Um ano depois da última edição, o Fórum RH regressa ao Estádio do Sport Lisboa e Benfica! Caso não tenha tido a oportunidade de marcar presença naquele que é o evento de referência para os decisores do setor dos Recursos Humanos em Portugal, ative as notificações do nosso portal e acompanhe, em direto, a cobertura da 28.ª edição do Fórum RH.
Num ano marcado por incertezas e grandes mudanças tecnológicas, o Fórum RH regressou mais uma vez ao Estádio Sport Lisboa e Benfica, com uma edição repleta de muitas surpresas. Serão 26 conferências em duas salas, com mais de 50 oradores e experts na área de Recursos Humanos.
A 28ª edição contará também com uma palestra de encerramento com o keynote speaker do evento Paulo Portas, comentador televisivo com muita experiência em Geopolítica, Geoeconomia, e que vai falar sobre os desafios globais num mundo em mudança.
A 28.ª edição do Fórum RH conta com o patrocínio de: Adecco; Edenred; GoodHabitz; ISEG Executive Education; Cornerstone/ISQe Engaging People; Workplace Options (Patrocinadores Premium); ADP; AMT Consulting; Arago Consulting; Capgemini; Cegid; Centralmed; Growing; ISQ Academy; PHC Business Software; Ray BBDM; SAP Success Factor; e Urban Sports Club.
O Fórum RH 2023 conta, ainda, com o apoio e com os expositores: Actuasys; APG; Atec; Futuro; e Seines.
Acompanhe o evento, ao minuto, na RHmagazine, em direto da sala GoodHabitz.
9h00 | Sessão de Abertura
A sessão de abertura foi feita por Cristina Barros, diretora da RHmagazine e fundadora do Instituto de Informação em Recursos Humanos (IIRH), e por Vanessa Henriques, CEO do IIRH, deram as boas-vindas aos participantes do Fórum.
9h05 | Pedro Ginjeira do Nascimento – Secretário-Geral da Associação Business Roundtable Portugal (BRP)
Pedro Ginjeira do Nascimento, secretário-geral da Associação Business Roundtable Portugal (BRP), fez uma apresentação com o tema “A urgência de criar oportunidades e um futuro para os portugueses”.
“As pessoas estão em primeiro lugar. São o principal ativo do país”, referiu na abertura do discurso. Acrescentou, em paralelo com o local em que o Fórum decorre, que é preciso ter talento, trabalho e liderança na sociedade.
“A BRP não é uma associação de empresas, é uma associação de pessoas”, retratando o que a BRP, uma associação que reúne 41 empresas, pretende ser. Pedro Ginjeira do Nascimento, utilizando uma apresentação, fala que, nos últimos 20 anos do novo milénio, Portugal cresceu 0,9% desde da adesão ao Euro.
“Em vez de criarmos riqueza e oportunidades, criamos dependência do Estado”, afirma Pedro Ginjeira do Nascimento
Na questão da emigração, Pedro Ginjeira do Nascimento refere que Portugal têm a oitava maior taxa de emigração jovem no mundo. “Quem não queria riqueza, não está a crescer e não queria oportunidades”.
E, ao apontar o facto que Portugal será o país mais velho da Europa em 2060, Pedro Ginjeira do Nascimento acrescenta que as empresas portuguesas também não são para jovens. “Os jovens, recém-licenciados, que integram as organizações agora, olham para cima e observam que tudo para cima está ocupado. Se não criarmos oportunidades para o lado, vamos perder muito”, refere.
No entanto, Pedro Ginjeira do Nascimento não quis apresentar dados somente negativos. Apresenta algumas mudanças que podem ser implementadas pelo Estado, pelas pessoas e pelas organizações. “Acreditamos que os portugueses podem ser muito mais aproveitados nas empresas. Precisamos de mais grandes empresas”.
“Queremos que as pequenas se tornem médias e as médias que se tornem grandes empresas. No que diz respeito ao Estado, garantir que ele cria oportunidades de investimento”, acrescenta Pedro Ginjeira do Nascimento
O secretário da BRP acrescenta a importância do trabalho técnico, muito qualificado, que pode ser oferecido pelo Ensino Profissional. “Pode não ser perfeito, mas já podemos fazer muito”, aponta, acrescentando o papel do IEFP nesta matéria.
No que se refere ao talento, Pedro Ginjeira do Nascimento apresenta que é necessário atender a quatro fatores que apelam aos jovens: poder de compra; modelos de trabalho; salários; e impostos. “O tema da habitação, por exemplo, é um fator que deve ser atendido.”
Colocamos neste artigo também uma hiperligação para a apresentação de Pedro Ginjeira do Nascimento.
9h35 | Pausa para café
9h45 | Mesa Redonda: Rethinking the work experience (Sala 2)
Em seguida, começou a mesa redonda “Rethinking the work experience”.
O tema desta mesa foi “Como ter um impacto tangível através do envolvimento, desenvolvimento e experiência de trabalho dos colaboradores”. O moderador foi Ricardo Jorge Freitas, HCM Sales Manager da CEGID HCM Portugal.
Como convidados: Patrícia Teixeira – Responsável de Recursos Humanos – ACE (SIEMENS); Alexandra Godinho – Head of HR – Corticeira Amorim; e Rui Catarino – Mgr. Reward, Org. Effectiveness and HR Operations – Vodafone.
A pergunta principal foi: como estão as vossas empresas a lidar com as novas realidades.
Rui Catarino fez a primeira intervenção. Citando as palavras de Pedro Ginjeira do Nascimento, Catarino refere que se torna cada vez mais difícil de encontrar as competências certas. “Cada um de nós têm os seus desejos”, acrescenta, apontando que as empresas têm que se adaptar a quem está do outro lado. “Medidas para este ‘quiet quitting’ é difícil. Os motivos são variados”, acrescenta.
Patricia Teixeira, da Siemens, acrescenta que é uma questão de adaptação.
Alexandra Godinho, da Corticeira Amorim, afirma que estes são tempos diferentes e são desafios comuns a todos. “A questão da atração, da retenção, entre outros, são bastante importantes. Especialmente na faixa dos 20 aos 35 anos, que procura sempre novos desafios”, justifica. Para Godinho, “one size fits all não funciona” e é necessário pensar em ofertas para cada um.
A pergunta seguinte foi relativamente ao trabalho externo.
Rui Catarino denota que, no caso da Vodafone, existe muita concorrência no talento e cada vez mais profissionais qualificados que querem trabalhar no exterior, que ganham a meio caminho do salário português e estrangeiro. “Todos nós sabemos que, nos últimos 3 a 4 anos, as grandes empresas contratam profissionais de tecnologia que trabalham lá fora. Os salários portugueses aumentaram pouco. Tudo isto traz outro tipo de questões, como a questão dos benefícios”.
A pergunta seguinte de Ricardo Jorge Freitas foi a questão de pertença no ambiente da empresa.
Para Alexandra Godinho, a identidade e relações são estabelecidas no contexto de trabalho presencial. “É mais uma das áreas em que nos temos de reinventar”, aponta, sublinhando a necessidade de criar momentos de vinculação na empresa.
“Há pelo menos um dia por semana em que as equipas devem estar presencialmente para estabelecer relações. Isto é algo que é muito mais importante na questão do acolhimento de novos talentos. Portanto, neste sentido, temos de preparar os nossos lideres e criar momentos específicos para chegar aos nossos colaboradores“.
No caso de Patrícia Teixeira, têm de se passar de uma promoção que reforce o interesse em voltar ao escritório. “Temos de criar algum valor. Porque estar sentado em frente a dois ecrãs e com auriculares, mais vale estar em casa”, refere.
Já Rui Catarino, quando questionado sobre a questão de gestão de talentos, explica que, olhando para o interior da empresa, tem de se ter em conta o mix de formas de trabalhar. “A forma de agir localmente têm de misturar o pote de todas estas realidades. O trabalho híbrido é preferível, isso é inegável. Mas, quando estas pessoas chegam às chefias, têm de ter em conta isso, especialmente quando o turnover está nos 30%”, aponta.
Para Rui Catarino, é necessário arranjar formas de agir para garantir o engagement das pessoas.
“Temos de tomar ações de forma continuada, junto dos colaboradores. Já lá vai o tempo de apresentações com frase estruturadas. Tem de ser 5 ou 6 key statements essenciais, que as pessoas levem para casa.”, sumariza Rui Catarino.
Em seguida, Ricardo Jorge lançou o tema da tecnologia e o seu impacto nos colaboradores de RH.
Para a Siemens, existe impacto positivo no uso da tecnologia. “Para nós, a tecnologia pode nos tornar mais próximos dos nossos colaboradores. Com este alinhamento, com esta tecnologia, podemos automatizar muitos processos e cuidar das pessoas”, refere Patrícia Teixeira.
Já Alexandra Godinho, no caso da Corticeira Amorim, refere que a tecnologia pode ajudar nos processos relacionados com pessoas. “Podemos criar conteúdos rapidamente, adaptados a cada a contexto sem as restrições de espaço e tempo que tínhamos antes”, acrescenta. Godinho refere que todos os desenvolvimentos estão a acontecer a velocidade estonteante e existe um desafio na requalificação de pessoas, que vai atingir todos de forma repentina se não for tratado. “Depois, a questão de, por um lado, a I.A. não é um tema fácil de tratar. Tivemos de fazer uma formação para os colaboradores em e-learning. Pensamos que os colaboradores iam aderir mas não é algo que acontece rapidamente”.
“Os Recursos Humanos não perdem o lugar, tem de continuar a estar presentes nestas situações”, conclui Alexandra Godinho, sublinhando a necessidades destas mudanças com o inevitável à porta.
Para Rui Catarino, notando o caso da Vodafone, aponta que existe desde 2009 uma política de mobilidade na Vodafone, sendo uma prática que cresceu com a pandemia.
“No entanto, outra coisa que assistimos é a necessidade de criar aplicações mais user friendly. No entanto, não podemos ter este mundo e o outro e, igualmente, é necessário repensar algumas aplicações quando necessário.
No fim da mesa redonda, Ricardo Jorge concluiu com a pergunta: quais as tendências que vão mudar os Recursos Humanos.
Alexandra Godinho aponta que a tecnologia é um dado adquirido, que garante mais tempo às pessoas. “Keep it short and simple”, denota. E, além disso, Alexandra Godinho refere que é necessário ter organizações mais exigentes, que tenham um propósito e que se comportem de forma exemplar. “O mundo não vai voltar atrás. Esta complexidade tem que ser combatida de forma clara.”
10H30 | Caso prático: GoodHabitz & Schréder: Chegar a todos os colaboradores com formação online relevante e apelativa
Em seguida começou o “Caso prático: GoodHabitz & Schréder: Chegar a todos os colaboradores com formação online relevante e apelativa”. Os speakers deste caso prático foram: Cláudia Cerqueira – Customer Success Manager | Coach – GoodHabitz Portugal; Adriana Macieira – Global Talent Manager – Schréder.
A Schréder, empresa de iluminação, procurou junto da GoodHabitz uma formação adaptada a cada contexto da empresa em diferentes países, além das formações previstas por lei. “Dar às pessoas as capacidades de aprendizagem ao seu ritmo”, explica Adriana Macieira. Para a Schréder, a relação com a GoodHabitz será um processo evolutivo.
Já Cláudia Cerqueira, refere que o grande desafio da GoodHabitz foi criar uma solução que resolvesse as necessidades de cada área e pudessem responder a cada pergunta. “Os conteúdos têm que entrar na forma de trabalho”, acrescenta. Para Cerqueira, o processo deve ser evolutivo e que permita criar uma cultura de aprendizagem.
Os temas deste caso prático foram: os desafios da Schréder na área da Formação e Desenvolvimento
GoodHabitz enquanto solução de aprendizagem online para todos os colaboradores em diferentes países; a implementação e comunicação dos cursos online da GoodHabitz para os colaboradores da Schréder; e
os planos futuros para a parceria entre a GoodHabitz e a Schréder.
10h45 | Mesa redonda: Qual o papel dos gestores de recursos humanos na promoção da saúde e bem-estar: como sensibilizar e educar os colaboradores
Em seguida começou a Mesa redonda “Qual o papel dos gestores de recursos humanos na promoção da saúde e bem-estar: como sensibilizar e educar os colaboradores”.
A moderadora foi Filipa Santos, diretora de Serviços Clínicos da Centralmed.
Os speakers foram: Cláudia Silveira – Head of Engagement & Wellbeing – Jerónimo Martins; Margarida Esteves Calado – Head of People – NTT DATA; Andreia Cabral Dias – HR Manager – Nestlé Business Services Lisbon.
A primeira pergunta incidiu no tema da identificação e gestão de riscos para a saúde e segurança no trabalho.
Cláudia Silveira, neste sentido, refere que o bem-estar dos trabalhadores na Jerónimo Martins começou com o programa “SOS Dentista”. “Têm se feito imenso. Aliás, quando a pandemia começou, a Jerónimo Martins ofereceu computadores a cada um dos filhos dos colaboradores”, acrescenta. Enquanto Head of Engagement e Wellbeing na Jerónimo Martins, Cláudia Silveira pegou nos programas de saúde mental que existiam antes e promoveu a criação de novos programas que ajudassem as pessoas.
Andreia Cabral Dias, HR Manager da Nestlé Business Services Lisbon, aponta que a Nestlé têm sido, desde há 100 anos em Portugal, uma empresa de “chão de fábrica”, que está ao lado dos colaboradores.
Falando do papel da empresa no mundo, Andreia Cabral Dias refere que é importante o bem-estar físico e psicológico dos colaboradores. “Destaco o cuidado das nossas instalações. Muita preocupação com os riscos de segurança. Promoção de espaços de bem estar, como amamentação. A conciliação do trabalho e família. Espaços pet friendly, que permitam que os colaboradores tragam os seus animais ao trabalho. Entre outros, mas o que importa é promover o bem-estar.
No caso de Margarida Esteves Calado, a NTT DATA têm se destacado por ouvir e ter as pessoas no centro. “A forma como implementamos e ouvirmos as pessoas é muito importante, nos diversos formatos, sendo importante manter a proximidade e um modelo híbrido e flexível”, acrescenta. Aponta que os programas são exclusivamente para os colaboradores.
A próxima pergunta centrou-se na identificação e promoção de desafios de inclusão.
Margarida cita que no caso da NTT Data existem sempre desafios que variam da diversidade da empresa. “O nosso programa de wellbeing pretende ser o mais diverso possível”, explica. Salienta igualmente a importância de encontrar bons parceiros, dando poder aos colaboradores. Margarida Esteves Calado explica que a NTT Data deu aos seus colaboradores a oportunidade de dar aos seus colaboradores a capacidade de criar grupos de interesses pessoais, que ajudam na inclusão.
Já na Nestlé, Andreia Cabral Dias aponta que, além dos colaboradores exibirem os valores da empresa, eles também devem trazer os seus contextos e gostos pessoais dentro da empresa. “Garantir o bem estar na organização é um desafio constante. Tudo isto é pensado ao detalhe”, sublinha. Para a HR Manager da Nestlé, garantir a diversidade é o maior desafio.
No caso da diversidade, Cláudia Silveira não acrescenta muito ao que foi dito. “A Jerónimo Martins trabalha com diferentes valores, diferentes contextos, que trazem a diferença à organização”.
Citando o caso de uma t-shirt vendida no concerto dos Coldplay, Cláudia Silveira afirma que, todos nós, tem um “alien” algures.
Cláudia Silveira também acrescenta que estes temas, como o burnout ou a inclusão, só podem ser implementados se forem trazidos os “líderes a bordo”. “Caso eles não sejam os embaixadores, não serão os Recursos Humanos os ‘paternalistas'”, conclui.
A mesa redonda também se centrou no tema do impacto de estes programas, especialmente na liderança. Neste sentido, os oradores deram os seus casos.
Andreia Cabral Dias, neste caso, assenta que a Nestlé têm tudo isto no seu dia-a-dia, de uma forma estrutural.
“Nós ouvimos muito informalmente. Aqui, os Recursos Humanos têm um papel informal. E, acrescento, que as lideranças devem ter um papel empático. Porque, caso não seja, são as pessoas que saem”, justifica.
Margarida Esteves Calado aponta que a NTT Data têm uma visão mais assente no local, que pergunta diretamente aos colaboradores sobre se os programas estão a ter o efeito desejado. “Estes surveys locais permitem-nos dar respostas mais próximas e com atividades mais locais”, aponta. Valorizar o colaborador, para Margarida, é essencial.
Já o caso da Jerónimo Martins, Cláudia Silveira refere que todas estas iniciativas foram na base da tentativa-erro. “Ouvimos os colaboradores em surveys e em focus groups. Ao ouvir e adaptar todos estes programas, conseguimos tirar pessoas de estados depressivos e ansiosos”, complementa.
“É importante termos lideranças cuidadoras e que sejam atentas. Sendo isto, sem dúvida, a melhor forma de levar as empresas para a frente”, conclui Cláudia Silveira.
11h00 | Sessão de Mindfulness by Urban Sports Club
11h40 | Pausa para café
12h10 | Mesa Redonda: Cultura corporativa como estratégia de atração e fidelização de colaboradores
Após uma pausa para café e networking, os participantes voltaram à sala para a última mesa redonda da manhã.
Com o título “Cultura corporativa como estratégia de atração e fidelização de colaboradores”, esta mesa redonda incidiu sobre os seguintes temas: Fortalecer a proposta de valor aos colaboradores para atrair talentos; Oferecer uma experiência diferenciada e única adaptada às expectativas do colaborador; Como transformar uma boa experiência em memorável: focando nas necessidades profissionais, físicas e emocionais; e o poder do feedback e da escuta ativa para vencer a batalha pelo talento.
O moderador da mesa foi António Prego da Silva, Diretor Comercial Ibérico da ADP. Os convidados foram: Tânia Moreira – HR Manager – Tensai Indústria; e Elsa Ramos – Diretora de Recursos Humanos & Serviços Gerais – Esporão; Margarida Madeira – Director People & Culture – Nhood Portugal.
António Prego da Silva começou por introduzir à discussão o tema do fortalecimento da proposta de valor aos colaboradores como forma de atrair talentos.
Elsa Ramos, diretora de Recursos Humanos e Serviços Gerais do Esporão, introduziu as mudanças que aconteceram na marca, que passou a integrar outras atividades e produtos além do vinho. No âmbito da atração fora dos grandes centros, Elsa Ramos refere que o Esporão têm se adaptado aos tempos, selecionando as funções de marketing e gestão como alguns dos casos que não estão sediadas na empresa e que podem trabalhar em qualquer parte do mundo.
“No entanto, o meu foco é atrair pessoas para o centro do país. Atrair pessoas qualificadas para estes ambientes. Ao atrair as pessoas para um ambiente mais rural, damos mais tempo aos colaboradores, as crianças deles podem ir para a escola a pé. Tudo isto é importante”, denota.
Elsa Ramos defende que o tempo dos colaboradores é “sagrado”.
Margarida Madeira, diretora People & Culture da Nhood, apontou o foco da empresa em contribuir para melhorar os acessos dos colaboradores às empresas e as comunidades das organizações. “Pequenas aldeias no centro das cidades”, explica.
Na gestão das mudanças na cultura da Nhood, Margarida Madeira refere que tudo começou com a separação do grupo Auchan. “O grande desafio foi passar de uma cultura de organização, para uma cultura híbrida”. Ao passarem a serem service providers, Margarida Madeira refere que a empresa passou a ter nova concorrência, como arrendatários.
“O tema da liderança foi muito importante para nós e, portanto, a agenda de pessoas no crescimento das pessoas levou a uma maior responsabilidade das organizações. O que deve ser claro nas organizações é isto: o que é esperado de mim? Qual o comportamento esperado dos colaboradores?“, afirma Margarida Madeira.
Este processo, na Nhood, deve partir desde o onboarding. Margarida Madeira também acrescenta que este tema deve tocar no silent quitting, em que refere a necessidade de tratar bem os colaboradores à entrada, na integração e na saída. “Porque, e isto é bastante comum nas empresas, estes colaboradores podem voltar com mais experiencias no futuro”, conclui.
Já Tânia Moreira, HR Manager da Tensai Indústria, introduz a empresa sediada no norte, com 35 anos de experiência na refrigeração. “Para nós, o aumento do custo das nossas operações afetou toda a grande indústria e a Tensai não foi indiferente”, explica.
No entanto, Tânia Moreira refere que a Tensai esteve sempre ao lado da sustentabilidade. “Esta é uma indústria que consome muita água, pelo que procuramos reduzir o consumo. Implementamos painéis solares. Fizemos tudo o que fosse possível de forma a reduzir os custos e reforçar a sustentabilidade dos recursos naturais”, sublinha. Outro aspecto que a Tensai reforçou, no que toca a presença das pessoas nas organizações, é a necessidade do equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional.
“As próprias pessoas vão implementando estas mudanças nas suas vidas. E cabe a nós, Recursos Humanos, tornar estas mudanças possíveis. Estar do lado dos nossos colaboradores”, foca Tânia Moreira.
Perante as mudanças, ao nível dos custos, não pode ser uma situação indiferente para as empresas. “Ouvir. Ouvir de forma interessada os nossos colaboradores e ajudá-los os melhor possível. Isso, de certo modo, põe-nos de consciência tranquila”.
Em seguida, António Prego da Silva abordou o tema de oferecer uma experiência diferenciada e única adaptada às expectativas do colaborador.
Elsa Ramos explica que, neste caso, se trata muitas vezes de garantir confiança. “Se houver confiança, conseguimos chegar aos objetivos que partilhamos“, explica. Para a Esporão, trata-se de ser o que falamos. “Só falar, não adianta nada.”
“Nós nunca tivemos um responsável por sustentabilidade. A Esporão é uma empresa que tem de ser pela sustentabilidade. Neste caso, respondemos todos”, explica Elsa Ramos.
Margarida Madeira, retomando o tema da confiança, todos os colaboradores, dentro de uma empresa, têm uma história. Reflete que, quando estamos numa empresa, o tema da confiança é indissociável de consistência.
“Muitas vezes, podemos não saber o caminho. Mas, nós geramos confiança quando as coisas não correm especialmente bem. É um compromisso de duas partes, que se trabalha no dia-a-dia.”
Tânia Moreira acrescenta que a confiança surge quando fazemos o que tem que ser feito, sendo leais com os colaboradores. “Não é só exigir lealdade, é ter a capacidade de acolher”, afirma. Tânia Moreira entende que é nas conversas difíceis que é possível construir relações fortes.
“Tudo isto só se consegue com confiança”, conclui.
13h30 | Pausa para Almoço e Networking
14h25 | Expertise: Mudar para melhor para atrair e reter Talento
Após o almoço, a sala Goodhabitz recebeu Fátima Lopes, apresentadora do programa “Mudar para Melhor” no Brands Channel.
Após um vídeo introdutório, Fátima Lopes quis falar à plateia da Sala 2 sobre o seu projeto: o “Mudar para Melhor”, presente no canal de Youtube Brands Channel. São 12 episódios, que atingiram 4 milhões de visualizações cada e que pretendem falar sobre marcas e como elas pretendem reter e valorizar talento.
“Este projeto nasceu para dar encontro ao setores, começando pelos tradicionais, para captar e manter mão de obra, contando histórias na primeira pessoa. Histórias que não são as mesmas que há 10 ou 20 anos“, explica a apresentadora.
Empresários, trabalhadores e outros elementos que querem mudar o mundo para melhor, que querem dar o seu testemunho e mostrar atividades que são, muitas vezes, mal compreendidas.
“Começamos com as pescas, depois com o mar dos Açores e agora estamos na hotelaria. E, independente do setor onde estamos, o salário e remuneração continua a ser o ponto mais valorizado que pode significar a permanência ou ausência de talentos”, justifica Fátima Lopes.
A apresentadora também citou a pandemia como um das razões que levou a uma mudança de paradigma. “O mundo ficou de patas para o ar”, referiu.
Cita exemplos de alguns dos episódios, como a conserveira Ramirez, em que aprendeu sobre as mudanças positivas que a empresa implementou para reter trabalhadoras femininas com filhos no infantário. “Tudo isto parte da postura da empresa, que estamos todos juntos no mesmo barco. Sem diferenças”, explica.
“Outro exemplo foi a formação que as empresas dão aos trabalhadores. Em que percebi que empresas, ao darem formação aos trabalhadores estão, de certo modo, a passar a mensagem para os trabalhadores que eles são valorizados. Ao não fazerem isso, os trabalhadores percecionam que a empresa não tem mais nada para lhe dar”, explica.
Fátima Lopes aproveita para explicar aos profissionais de Recursos Humanos a investirem nos centros de emprego e formação profissional, como uma forma de ter novos profissionais qualificados e com lugares garantidos.
Outros dois aspectos que Fátima Lopes percecionou com o projeto “Mudar para melhor” foi: a aposta nas gerações mais velhas, como forma de equilibrar as equipas e que integrem elementos que possam abraçar novas profissões e tarefas; e que esta escolha é uma forma de equilibrar as equipas e um garante que as pessoas vão ficar, de garantir o engagement dos profissionais.
“Por fim, especialmente no turismo, muitos profissionais investiram em dar ao colaboradores mais fieis uma percentagem da quota da empresa. É algo raro em Portugal, mas começa a aparecer. Esta é uma forma de fidelizar e garantir uma humanização das pessoas”.
Fátima Lopes terminou a sua apresentação referindo que a humanidade e uma mudança de mentalidade contribui para um mundo melhor, com pessoas que se dedicam em pleno a estas organizações. “O contrário não será certamente feliz.”
14h45 | À conversa com: Reinventing organization by transforming people – Cuidar das pessoas é cuidar das organizações
Depois de Fátima Lopes, surgiu Ana Baptista de Oliveira e Leonor Barbosa Rebelo, Clinical Team Leads da Workplace Options.
A sua conversa incidiu sobre o tema “Reinventing organization by transforming people – Cuidar das pessoas é cuidar das organizações”.
“Oito, em cada dez que estão nesta sala, já experienciou burnout”, refere Ana Baptista de Oliveira
Acrescenta que cerca de 90% das pessoas encaram o trabalho como uma fonte de frustração e que afeta a sua produtividade.
Leonor Barbosa Rebelo refere que todos estes sintomas implicam qualquer pessoa. “Cabe-nos a todos ajudar, especialmente porque os seres humanos estão conectados e relacionam-se uns com os outros”, explica. Alerta que não se pode falar de saúde mental nas empresas sem educar as pessoas para o tema.
“Podemos desenvolver as nossas organizações através do apoio certo, no momento para as pessoas. Quando nós temos pessoas que foram bem apoiadas nas organizações, isso levará a que as pessoas fiquem nas empresas. A própria cultura da organização têm que pensar sobre isso”, aponta Leonor Barbosa Rebelo.
Ana Baptista de Oliveira também aponta que a segurança psicológica pode ser promovida através de encarar tudo como um processo de aprendizagem, incentivar a curiosidade das pessoas e existir vulnerabilidade e responsabilidade, especialmente quando não existe uma forma certa de fazer as coisas.
15h05 | Mesa Redonda: it’s oh so quiet – A liderança e o quiet quitting
A meio da tarde começou a próxima mesa redonda, com o título “It’s oh so quiet – A liderança e o quiet quitting”. A apresentação e moderação do painel foi feita por Rita Alvito, Senior SAP SuccessFactors Project Manager – ARAGO Consulting Iberia.
Rita Alvito explica que o tema incide sobre a retirada emocional dos trabalhadores dos seus empregos. “Perdem o engagement, mas permanecem nas empresas. No entanto, não exibem motivação ou interesse em fazer mais do que lhe é pedido”, explica.
Em seguida, Rita Alvito apresentou a mesa redonda, com os convidados: Pedro Magarreiro – Head of Leadership Journey – Galp; Carla Pombeiro – Diretora de Recursos Humanos e Comunicação Interna – SUMOL+COMPAL; e Ana Luisa Silva – Coordenadora de Área de Recursos Humanos – Banco de Portugal
“Na Galp, neste sentido, não podemos almejar menos do que ser um ‘Great Place to Work’. Temos de estar atentos ao silêncio. Quando não recebemos estímulos, temos de começar a colocar as questões certas, junto das pessoas certas. E, sublinho, todas as organizações vivem este fenómeno“, afirma Pedro Magarreiro.
Carla Pombeiro admite que o fenómeno se manifesta por uma mudança e um sinal de alerta. “As perspetivas dos colaboradores no trabalho não é a mesma que aconteceu a anos atrás. Quando o quiet quitting se manifesta, torna-se importante estar próximo dos colaboradores”.
Ana Luisa Silva, quando questionada sobre que tipos de medidas foram implementadas para averiguar o quiet quitting, afirma que esta foi uma oportunidade para averiguar. ”
Organizamos, por exemplo, um estudo para estudar este fenómeno. Além disso, construímos um programa que vai desde o recrutamento até ao planeamento de carreira, que pretende estar próximo dos colaboradores”, responde Ana Luisa Silva.
Após a primeira ronda, Rita Alvito introduziu o segundo tema: quais os principais desafios colocados às organizações e aos RH. “Estamos a falar essencialmente da escuta das chefias, dos papeis, das responsabilidades. Quando nós identificamos que 43% das pessoas não se sentem potencialmente implicadas com a nossa organização é desafiante”
Ana Luisa Silva entende que o Banco de Portugal tem uma taxa de retenção alta, mas entende que os estagiários muitas vezes abandonam o estágio a meio porque obtém ofertas melhores. “Nós oferecemos aos trabalhadores o teletrabalho”.
“Mas os principais desafios para o Banco de Portugal são: tabelas salarias estritas e não flexíveis, muito padronizadas, o que implica trazer valor à nossa proposta; a aposta no desenvolvimento dos colaboradores, que começamos recentemente com um plano robusto que abrange toda a organização e garantir um sentimento de pertença na organização; e ter atividades fora do trabalho, como desporto, teatro, por exemplo.
Já na Sumol+Compal, Carla Pombeiro sente que o desafio tem sido global, especialmente em colaboradores mais jovens, com maior rotatividade. “Tem a ver não só com o mercado mas também com programas que ajudem a recrutar. Ter uma proposta de valor, maior mobilidade interna e dar oportunidade de crescimento aos nossos colaboradores. É difícil ter toda esta rotatividade.”
Questionado no âmbito da liderança, Pedro Magarreiro entende que a solução passa não só por uma liderança forte mas pelas organizações terem uma perspetiva holística e facilitadora. “Têm que ser absolutamente fundamental perceber que ser chefia não é ser meramente de coordenação. É necessário fazer muito mais que isso. É ter a ajuda e a humildade de saber o que é necessário fazer”.
Ana Luisa Silva entende que a estratégia de liderança têm que mudar, para uma de líder-coach. “É uma nova forma de trabalhar e é um desafio para as equipas e para a liderança”.
Carla Pombeiro, no âmbito da Sumol+Compal, entende que as mudanças têm que acontecer em cascata, desde os lideres até aos gestores como parte da solução. “Os programas têm que acontecer em pirâmide e, no nosso caso, temos tido resultados positivos na liderança. Passa muito pelas pessoas que gerem outras pessoas no dia-a-dia. Gerar feedback para criarmos programas que impeçam o quiet quitting dos colaboradores”, conclui Carla Pombeiro.
No fim da sessão, um membro do público colocou uma questão ao painel: como pode um líder, que é a causa, vai fazer chegar aos Recursos Humanos que ele é a causa do quiet quitting de um colaborador. Como estreitam essa relação.
No caso da Sumol+Compal, Carla Pombeiro entende que um líder nunca chega aos Recursos Humanos com um sentimento de culpa. “Neste sentido, mesmo não sendo a abordagem correta, importa chegar ao líder e aferir, também junto do colaborador, a melhor forma de resolver os problemas”.
Pedro Magarreiro entende que será dificil chegar a todos, mas é importante, para os Recursos Humanos, tentar chegar perto. “Uma cultura de transparência e abertura é extremamente importante.
“Ter um RH estratégico é essencial”, conclui Ana Luisa Silva.
16h20 | Mesa redonda: Como desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua na sua organização
A última mesa redonda da Sala Goodhabitz centrou-se no tema “Como desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua na sua organização”.
A moderadora do painel foi Margarida Segard, diretora da ISQ Academy. A mesa redonda foi composta por José Sintra, Head of People Strategy na VdA; Isabel Laranjeira, Coordenadora de Formação no Banco BPI; Vera Chaves, Diretora de Recursos Humanos na Portugália Restauração; e Ângela Soares, People & Talent Training and Development Team Leader no Grupo Trivalor.
“Tudo é feito por pessoas, para pessoas”, afirma Margarida Segard, no discurso de abertura do painel.
Ângela Soares refere que é um desafio no Grupo Trivalor, que implica proximidade e adaptação. “Temos sempre que pensar que temos programas feitos a um ano, devido a uma dinâmica constante , que implica casos específicos e de modo a não afetar o trabalho do cliente”, explica.
“Implica uma democratização das formações e das tecnologias. Daí que a nossa aposta foi chegar às pessoas através do digital”, refere Ângela Soares
No caso dos desafios de aprendizagem numa organização como a Portugália, Vera Chaves explica que existem problemas de recrutamento e de mão-de-obra, numa organização com mais de 100 anos de história, com empregados com muitos anos de casa e com várias nacionalidades. “Dito isto, isto é verdade em parte, mas sempre tivemos preocupações com as pessoas, que são o pilar da Portugália”.
“Foi por isso que surgiu a Academia Portugália, que pretende ter um papel ativo no setor e transformar as pessoas no setor. A restauração é um setor que trabalha 24 sobre 24, em folgas e horários rotativos. Tudo isto é um desafio, mas penso ser um projeto que vai ter muitos muros e preconceitos para derrubar”, explica Vera Chaves.
A Academia Portugália pretende implementar o resultado do que foi apurado junto dos vários elementos do setor. Igualmente importante, na opinião de Vera Chaves, são as pessoas no terreno, que fazem a continuação do que se faz na academia.
Isabel Laranjeira, referindo o caso do BPI, querem que os colaboradores sejam cada vez mais responsáveis pelos seus processos de aprendizagem, atribuindo as ferramentas necessárias para o efeito. “Tivemos iniciativas muito interessantes, em que pegamos nas pessoas e conseguimos chegar mais longe”, explica Isabel Laranjeira.
Quando perguntada sobre a transformação digital, Isabel Laranjeira refere que isso faz parte do plano de aprendizagem.
“Temos criados webinars sobre diferentes temas, como a Inteligência Artificial, quizzes e outras ferramentas para fomentar os conhecimentos. Premiamos os colaboradores mais proativos. No digital, também fazemos formações em Excel, não só em áreas de IT mas também para novas competências. Ao nível estratégico, durante o mês de junho, vamos criar webinars sobre a sustentabilidade, alterações climáticas e direitos humanos”, acrescenta a Coordenadora de Formação no Banco BPI.
No caso da VdA, uma sociedade de advogados, José Sintra entende que a cultura de learning surge através da estratégia.
“Lifelong learning é essencial. Aliás, o feedback faz parte do lifelong learning”, afirma José Sintra, numa altura em que o microfone estava a fazer eco e ganho devido a chuva que começou a abater-se no Estádio da Luz.
“O plano estratégico da VdA até 2025 implica tornar realidade não o time to market dos produtos, mas sim das competências”, explica.
No tema da sustentabilidade, José Sintra cita também o ESG e o plano estratégico da VdA, totalmente centrado nas pessoas. “Cuidar do legado que nos une”, refere José Sintra.
Após esta mesa redonda, a Sala 2 encontra-se encerrada. Clique aqui para continuar a acompanhar-nos na Sala 1!
