Autor: Vasco Barbosa, Senior Consultant

O termo foi apresentado ao mundo, pelo sociólogo Michael Young na sua sátira “The Rise of the Meritocracy”, em 1958. E a sátira virou dogma. O contexto social e organizacional dos tempos modernos, assente em décadas de neoliberalismo, enquadra-nos num estilo de meritocracia empresarial terrivelmente ilusório. A relação entre mérito e modelo de carreiras é simbiótica.

Mérito haverá sempre. Contudo ainda existem lacunas em grande parte dos modelos de carreiras que facilitam a incorreta utilização do mérito. Veremos primeiro como estão estruturados os três principais modelos de carreiras:

Em Y. Tipicamente caracterizado por um tronco comum e dois eixos paralelos – de uma carreira técnica e de gestão. Este modelo é bastante comum em empresas tecnológicas, pois abre espaço para uma carreira técnica. Para os colaboradores que queiram continuar a evoluir, neste modelo, existe a possibilidade de o fazerem numa carreira técnica.
Em H. O modelo estimula a progressão horizontal entre áreas distintas, como preparação para a evolução vertical. É comumente aplicado em empresas do setor industrial e retalho.
Em T (de tradicional). O career path entre um trainee e o CEO é um bloco vertical e no topo existe uma troca restrita de pelouros. O estilo pode ser observado na administração pública e em grandes empresas portuguesas.

Os três modelos têm um denominador comum, a evolução de base meritocrática com duas limitações estruturais:

A) São tradicionalmente assentes na metáfora da cenoura e do burro e na dicotomia da recompensa/castigo. Assim, torna-se possível induzir o comportamento desejado. No entanto, o castigo ou a ausência de recompensa resulta muitas vezes em turnover – sendo a perceção de falta de “oportunidades de evolução” uma das causas mais expressivas de turnover voluntário.
B) A subjetividade de critérios de progressão e promoção (avaliação de desempenho, anos de antiguidade, etc.) gera fortes desigualdades nas equipas, descredibiliza o modelo de carreira e abre espaço a um “favoritismo” disfarçado de mérito.

Uma das soluções para estas limitações passa por repensar os modelos, introduzindo o conceito de custom career path (CCP) -, que reúne o que de melhor têm os três modelos de carreiras, com a filosofia agile, o custom-training e a pluridisciplinaridade de competências. O custom career path consiste num mapa de carreira ajustado à ambição individual. E através do CCP é possível desenhar um percurso expectável para cada colaborador.

Para a elaboração de um mapa de carreira é importante:

Ter a estrutura funcional “arrumada”;
As funções claramente definidas;
Uma plataforma tecnológica que centralize informação e permita “visualizar” os percursos que se escolheram e o respetivo gap.

Por exemplo, um técnico de recursos humanos pode ter a ambição de evoluir para gestor de recursos humanos. O mapa do colaborador dirá o que é necessário ao nível de competências atuais vs. competências expectáveis e o percurso de desenvolvimento necessário até atingir a função – seja através de formação ou de outras ferramentas de desenvolvimento de capital humano. Os percursos de desenvolvimento devem ser estudados e desenvolvidos pelos departamentos de RH. O importante é que o colaborador que pretende chegar à função de gestor de recursos humanos tenha à sua disposição um conjunto de várias soluções possíveis para lá chegar.

Está claro que as tecnológicas terão maior facilidade em implementar o CCP. No entanto é importante gerir expectativas: os atuais modelos de carreiras são ferramentas de curto-prazo. O CCP é uma ferramenta de médio-prazo. E a longo-prazo serão poderosos algoritmos a identificar o best fit dos nossos colaboradores e o best way para lá chegar.