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Domino’s desenvolveu um processo de onboarding robusto e diferenciado para as suas equipas de gestão de loja. Como é que este modelo contribui para a integração, motivação e retenção dos novos líderes operacionais?
As equipas de gestão são centrais para o sucesso da marca, garantem a cultura de empresa e os padrões operacionais. É imperativo dominarem o negócio 360º, pela autonomia da função e capacidade de resposta, rápida e segura. Devem ser especialistas em pessoas, clientes, produto e processos. Além disso, necessitam de gerir o contexto e potenciais imprevistos: faltas de pessoal, problemas técnicos e picos de fluxo de clientes!
O processo de onboarding treina para tudo isto, sendo vivido durante cinco semanas numa loja de formação. Além do foco operacional, são implicadas várias equipas de suporte: a de acolhimento da loja de formação, a de supervisão, o coach operacional, a equipa de training e a coordenadora de People Operations. Funcionam numa rede de comunicação que permite monitorizar o desenvolvimento e atuar de forma cirúrgica. Queremos que se sintam seguros e orgulhosos para assumirem um turno “sozinhos” na sua loja de destino.
A formação em contexto de trabalho, com tutores, coaches e técnicos especializados, parece ser uma aposta forte na Domino’s. Que impacto concreto tem tido esta abordagem na performance das equipas operacionais?
Esta abordagem permite-nos dar formação em contexto real, alcançando uma multiplicidade de cenários, que não conseguiríamos com formatos de formação tradicionais. No fundo aceleramos o processo de aprendizagem, garantindo a qualidade de produto e a manutenção do standard operacional.
Além disso, potenciamos o trabalho de equipa, demonstrando a importância de todos os postos para o resultado, uma vez que podemos intervir nas diferentes fases do processo de preparação dos pedidos dos nossos clientes. O facto de termos estes perfis em loja, a trabalhar lado a lado com as equipas de gestão, possibilita a aprendizagem através do exemplo positivo, desenvolvendo competências enquanto formadores no posto de trabalho. O plano de formação para 2025/2026 revela uma atenção clara ao desenvolvimento da liderança e ao serviço ao cliente.
Que prioridades estratégicas estiveram na base da sua construção?
Nos últimos três anos o negócio do delivery ampliou-se, impulsionado pelo desenvolvimento dos agregadores. Quando a Domino’s entrou em Portugal há 10 anos, o nosso modelo de negócio era mais de 70% em delivery. Durante a Covid-19, muitos negócios de restauração e QSR (Quick service restoration) viram neste canal uma alternativa, pelo que a entrega em casa deixou de ser uma exclusividade de quem conseguia ter frota própria. Paralelamente, os clientes procuravam voltar ao contacto social, aproveitar tempo fora de casa e cultivar relações sociais nos seus momentos de consumo.
Trabalhámos a nossa estratégia de vendas e Local Store Marketing para tornar as lojas agradáveis a momentos de consumo in store, novos serviços de refeição em loja e promoções ajustadas a estes momentos. Atraindo mais clientes à loja, leva a um modelo de atendimento focado na relação próxima, comunicação positiva, desenvolvimento da empatia, resolução de conflitos e técnicas de vendas. Para que tudo isto se materialize na relação com o cliente, as equipas têm de estar coesas, alinhadas, motivadas e inspiradas. Trabalhamos a for-
mação em liderança, com um cariz humanista e focado na ação, para alcançar este objetivo. Implementamos programas transversais, desde os supervisores aos operadores de loja.
O programa “Fortes com o Aço” apresenta-se como uma proposta de desenvolvimento pessoal para as equipas de estrutura. O que motivou a criação deste programa e que resultados esperam alcançar em termos de cultura interna?
QSR (Quick service restoration) significa restauração rápida. Esta rapidez corresponde ao momento de preparação e consumo do pedido, mas também à capacidade de resposta perante a concorrência e a inovação, com planeamento e objetivos de muito curto prazo.
Abrir as nossas lojas diariamente, significa que existe um conjunto de equipas a trabalhar, de forma coordenada, para que tudo aconteça: Logística, Procurement, Marketing, Retail, Tecnologia, Finanças e People First. Operam de forma coordenada e ágil. Como é natural, têm ritmos e problemas diferentes, que muitas vezes convivem em simultâneo com a implementação de novos processos.
Claro que existem tensões, gestão de conflitos, negociações e processos de facilitação que devem acontecer organicamente. A nossa formação pretende dar essa robustez emocional, pelo reconhecimento de pontos fortes e áreas de melhoria, bem como proporcionar um conjunto de ferramentas de desenvolvimento pessoal. Desta forma damos suporte aos nossos valores: paixão, otimismo, coragem, ambição e responsabilidade.
A inclusão está em destaque nas vossas práticas de formação, com ações específicas sobre recrutamento inclusivo e boas práticas DEI. Que desafios e oportunidades têm identificado neste caminho?
Este tem sido um caminho feliz e gratificante, encontrei na Domino’s abertura e naturalidade nos processos de inclusão. O principal desafio é alinhar a velocidade do negócio com a velocidade destes processos de recrutamento. Na prática conseguimos fechar uma vaga de operador, por recrutamento não inclusivo, em duas semanas, face a dois meses nos processos de inclusão.
Precisamos de ter a máquina de recrutamento inclusivo muito oleada, com processos de triagem contínuos, para que quando a vaga aparecer, termos já o candidato identificado e pronto a integrar. Trabalhamos com parceiros muito disponíveis, que entendem a nossa dinâmica e se alinham com o negócio de forma muito natural.
Os processos de onbording são sempre acompanhados por um técnico da área social e pela nossa equipa de contratação. Nos primeiros três meses há reuniões regulares de seguimento e as equipas de loja são sempre muito atentas. Há um contacto imediato com a área de People, se for necessário ajustar algo. Aproveitamos sempre as oportunidades que as novas aberturas de lojas nos trazem, para que desde o início do processo de recrutamento, tenhamos equipas diversas.
Sendo uma empresa com grande capilaridade e ritmos operacionais intensos, como garantem a eficácia das formações obrigatórias em saúde, higiene e segurança no trabalho?
Trabalhamos sempre numa lógica de proximidade e cooperação interdepartamental, em que as equipas de suporte – segurança, higiene e saúde no trabalho, qualidade alimentar e auditoria interna – garantem a transferência e adoção de boas práticas nesta área.
Além do plano de formação definido, estas equipas realizam pelo menos duas visitas anuais a cada loja, o que permite auditar procedimentos e práticas, validar adoção de comportamentos e dar formação on-job. Também produzimos informação de suporte, através de layouts criativos, que alertam para os comportamentos mais adequados. Existe um seguimento muito próximo aos acidentes de trabalho e à medicina ocupacional, o que nos permite fazer um acompanhamento individualizado dos casos mais críticos.
Nos últimos três anos temos aumentado a taxa de presença nas consultas de medicina ocupacional e reduzido o número de acidentes de trabalho e respetiva gravidade, sempre com o número de FTE (Full Time Equivalent) a aumentar.
Falou-nos do contributo da avaliação de desempenho para o desenvolvimento interno. Pode partilhar de que forma este processo está a ser utilizado para criar percursos de carreira consistentes dentro da Domino’s?
Detetamos talento de diferentes formas, mas a avaliação de desempenho permite-nos objetivar comportamentos e racionalizar perceções. Pela natureza das funções, as operações estão muito atentas à capacidade de
gerir turnos, resolver problemas e cumprir KPIs operacionais. A avaliação de desempenho complementa-se com o alinhamento aos valores de empresa e outras competências técnicas.
Pela combinação dos resultados quantitativos da avaliação, com a reunião de avaliação de desempenho, onde aprofundamos expectativas de desenvolvimento, chegamos ao nosso pipeline de talento. A partir daqui os caminhos podem ser múltiplos: acompanhamento on job, reuniões de seguimento, planos de formação e envolvimento em projetos transversais. Quando o momento chega, as pessoas passaram já por processos que lhes deram mais segurança e competência para enfrentar novos desafios.
Perfil dos colaboradores
- Idade média dos colaboradores: 34,24 ANOS
- Part-time: 72,96%
- Promoções internas (global da empresa): 16%
- Promoções internas (equipas de gestão): 45,83%
Diversidade
Nacionalidade: 59,5% Portugal, 24,9% Brasil, 15,6% outros (Angola, Argentina, Bangladesh, Cabo Verde, Chile, Colômbia, Guiné-Bissau, India, Indonésia, Itália, Moçambique, Venezuela, São Tomé)
Género: globalmente, 68,85% homens e 31,2% mulheres. Fora da distribuição, que representa 75% dos colaboradores, a repartição é de 53,5% de mulheres e 46,5% de homens.
Formação na Domino’s: uma visão 360º
A estratégia de formação da Domino’s abrange desde o chão de loja até às equipas de gestão, com foco na excelência operacional, no desenvolvimento de liderança e na segurança alimentar.
Tipos de formação
- Operacional (onboarding e lançamento de novos produtos)
- Liderança
- Atendimento ao cliente
- Qualidade & Segurança Alimentar
- Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho
Públicos-alvo
- Equipas de Gestão de Loja
- Operadores de Loja
- Áreas de suporte
Metodologias utilizadas
- Formação presencial
- On-the-job
- Formação online (residual)
Indicadores monitorizados
- Taxa de participação
- Satisfação dos participantes
- Retenção de conhecimento (on-the-job)
- Impacto nos resultados
Apostas para 2025/26
- Desenvolvimento de Liderança
- Programa “Train the Trainer”
- Projeto de desenvolvimento de talento
Por quantas etapas passou na sua jornada de progressão?
“Iniciei esta viagem na Domino’s como Assistant Manager. Passado cerca de um ano e um mês tive a oportunidade de passar para Store Manager e abrir a minha primeira loja! Fui gerente durante um ano e meio e tive então a oportunidade de pertencer a equipa de Training. Por fim, passados três anos passei para Supervisora de Operações.” – Marília Caeiro, Supervisora de loja
Qual foi a duração dos processos de formação e training? Em que áreas/moldes?
“A formação de onboarding tem a duração mínima de cinco semanas e é muito variada: além da formação on job, temos ainda formação na sede, o que nos permite um contacto com todos os departamentos. Além disso, também temos formação na área da segurança no trabalho e qualidade alimentar.” – Vânia Vieira, da equipa de gestão
Num setor altamente competitivo e sujeito a forte rotatividade, como é que a Domino’s Portugal está a reposicionar a sua estratégia de talento para responder aos desafios da escassez de perfis qualificados? Que papel tem assumido a liderança na criação de um ecossistema de trabalho atrativo, sustentável e alinhado com a evolução das expectativas das novas gerações?
“Na Domino’s Portugal, valorizamos as pessoas com ações concretas. Oferecemos condições salariais alinhadas com o mercado, promovemos equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, incentivamos a inclusão e a formação contínua e recompensamos o mérito. A nossa liderança inspira pelo exemplo e cria oportunidades reais de crescimento. Quem se junta a nós sabe que entra num projeto sólido, ambicioso e com propósito. Aqui, fazemos acontecer – e isso sente-se todos os dias.” – Luís Pica, Diretor geral da Domino’s Portugal
Artigo publicado na edição 158 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2025
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