Num setor da logística cada vez mais exigente, o que mudou na sua forma de tomar decisões estratégicas face a há cinco ou 10 anos?

Sendo um operador integrador de logística e transportes, na LS operamos para clientes multinacionais com um elevado grau de exigência de inovação, segurança e serviço. Para isso, temos um princípio de visão estratégica a cada cinco anos; a última, porém, foi muito mais “aberta” para nos permitir tomar decisões rápidas, ainda que sempre alinhadas com a visão estratégica geral.

Exemplo disso é a implementação recente de soluções estruturadas de mobilidade elétrica para camiões, que já temos a funcionar, e a adoção de inteligência artificial (IA) em processos e equipamentos, com vista a libertar as nossas pessoas para a criação de valor, de forma a garantirmos sustentabilidade futura.

Que princípios considera inegociáveis na estratégia da LS, num setor em acelerada transformação?

Com o nosso trajeto e legado de mais de 77 anos, e com uma realidade de mercado muito agressiva, na LS mantemos como princípios inegociáveis a ética, o respeito pelos direitos humanos, o compliance, a criação de valor e o respeito pela sustentabilidade (na sua tripla vertente: social, económica e ambiental).

De que forma a sustentabilidade, enquanto prioridade estratégica na LS, influencia as decisões da liderança e o futuro da empresa?

A sustentabilidade é, efetivamente, um eixo central de tudo o que fazemos na LS. A nossa história começou com veículos de tração animal e camionetas de reduzida capacidade, com elevados impactos ambientais por ton/km. Ao longo de quase oito décadas, temos vindo a impulsionar a utilização de veículos com capacidades de carga progressivamente maiores, em conformidade com a lei, e com motorizações mais recentes, permitindo uma redução significativa do impacto ambiental.

Desde os anos 90, instalámos e operamos na Península Ibérica centros logísticos de consolidação multicliente, recorrendo à crescente automatização e digitalização das operações e à mobilidade elétrica desde o primeiro dia nas operações internas. O objetivo é otimizar o transporte da mercadoria e reduzir o impacto ambiental. Implementámos também recentemente um piloto de tração elétrica em camiões, reforçando o compromisso com uma operação cada vez mais sustentável.

Quais têm sido os principais desafios de liderança para mobilizar a organização em torno da agenda de sustentabilidade?

Este é um grande desafio, mas tentamos estar sempre um passo à frente do que é exigido por lei, em conformidade com os nossos valores. Por exemplo, publicamos desde 2008 o nosso Relatório de Sustentabilidade, um documento anual no qual identificamos onde estamos e o caminho a percorrer. Desde então, tem sido desenvolvido um trabalho intenso e progressivo de sensibilização, com efeitos relevantes nas pessoas, nos processos e nas negociações com os clientes.

Temos orgulho no muito trabalho realizado, mas também consciência de que ainda há muito por fazer. A nossa atual visão estratégica inclui objetivos de sustentabilidade alinhados com valores internacionais, nomeadamente ao nível das emissões de carbono, com compromissos de redução até 2032, validados pela Science Based Target initiative. É difícil, mas se fosse fácil já estaria feito. Sabemos que o futuro depende de nós, hoje, e é nesse sentido que trabalhamos.

De que forma a transformação digital na logística tem impactado o trabalho das pessoas, as competências procuradas e o equilíbrio entre eficiência e desenvolvimento enquanto CEO?

Está tudo a mudar a uma velocidade nunca antes vista. Temos de nos adaptar a cada tempo, e este é o nosso tempo – mas sempre fomos assim. A adaptação à mudança está no nosso ADN. Nos anos 70, informatizámos as áreas de contabilidade, salários e faturação. Éramos menos de 100 pessoas, mas desde logo identificámos essa necessidade.

Nas décadas seguintes, continuámos a informatizar processos e a atualizar sistemas e tecnologias. Com a entrada do século XXI – ERP, informática embarcada e aplicações de negócio – passámos a suportar uma estrutura corporativa moderna, com serviços partilhados para uma organização deslocalizada e decisões descentralizadas, e implementámos Business Intelligence assente em dados contabilísticos e de processo em
tempo real. Nessa altura, já éramos cerca de mil pessoas.

Após as crises financeiras de 2008 e a intervenção financeira externa em Portugal, retomámos a atualização tecnológica e a criação de processos mais robustos. Preparámos uma estrutura de sistemas centrais e na cloud para mitigar o impacto de um eventual ataque informático – que veio a ocorrer, mas sem o impacto que poderia ter tido – e, na pandemia de Covid-19, em 2020, colocámos rapidamente mais de 500 colaboradores em teletrabalho, com reposição da atividade em horas e dias, graças à resposta proativa das nossas pessoas.

Esta perspetiva de inovação permitiu também reforçar as nossas defesas: atualizámos as principais aplicações para a era digital e começámos a explorar a IA, em simultâneo com o crescimento em vendas, pessoas e resultados – sempre com a sustentabilidade presente -, para, no final de 2025, sermos já mais de 2500 colaboradores diretos e outros tantos subcontratados. Chamamos a isto a nossa “continuidade sustentada”.

Num contexto de elevada exigência operacional, que responsabilidade atribui à liderança na proteção do bem estar, da segurança e do engagement das equipas da LS?

As nossas pessoas têm tornado tudo isto possível. Acreditamos plenamente que a nossa diferença está nas pessoas. Desde os anos 80 ministramos formação profissional a todos e, em particular, a diretivos e gestores, para estarmos à altura das crescentes exigências dos clientes, que depositam em nós elevada responsabilidade.

São os nossos líderes e gestores que, com elevada implicação das suas equipas e suportados por um planeamento robusto, permitem ajustar recursos e meios para responder às necessidades em períodos de pico como o verão, o Natal ou campanhas como a Black Friday. Temos equipas implicadas e com elevada capacidade de concretização.

Por fim, os nossos armazéns, centros de consolidação, escritórios e veículos são alvo de exigentes auditorias de qualidade e conforto, bem como de atualizações contínuas que procuram melhorar o bem-estar de quem os ocupa e neles trabalha.

Que perfil procura hoje nos líderes intermédios e como tem evoluído a cultura de liderança na LS?

Na LS, durante décadas preparávamos os gestores e diretivos internamente, de forma a subirem dentro da empresa. Quando tal foi possível, passámos a contar com as escolas de negócios, as universidades e os politécnicos. De alguns deles têm saído os nossos líderes.

Nas últimas décadas passámos também a contratar profissionais para respostas deslocalizadas, preparando-os para serem parte da cultura LS e um elo de ligação com as diferentes culturas regionais na Península Ibérica – e assim responder da forma mais adaptada ao necessário crescimento da estrutura de gestão para além dos recursos internos. Valorizamos competências como a ética, o humanismo, o trabalho em equipa, o foco na concretização de objetivos de operações, os níveis de serviço e de resultado, a sustentabilidade e a boa preparação digital, entre outras.

Enquanto empresa familiar, como é que a combinação de legado, crescimento e profissionalização se reflete na cultura organizacional e na relação das pessoas com a LS?

Como empresa familiar, cumprimos a missão de deixar um legado melhor e maior do que aquele que nos foi entregue. Colocamos o foco na criação de valor através da capacidade de adaptação, da atualização tecnológica e da liderança. Acreditamos em formar as nossas pessoas enquanto criamos valor, servindo clientes com elevadas exigências de inovação, segurança e serviço e, assim, preparando equipas robustas. Como família empresária, queremos garantir continuidade com mais formação, conhecimento e melhores profissionais, de dentro ou de fora da família.

Que desafios considera mais críticos e que tipo de liderança será necessária para assegurar a sustentabilidade do negócio e das pessoas?

Pela nossa área de atuação, naturalmente temos desafios imprevisíveis para os quais é difícil estarmos preparados. Para isso, construímos equipas e líderes preparados para a mudança e a imprevisibilidade, suportados por uma visão estratégica focada no crescimento de pessoas, vendas e resultados nos próximos anos, assim como na implementação de sistemas e tecnologias que questionam processos que admitimos ser robustos.

A mudança vai ser sempre difícil, mas é também inevitável, e tentamos estar sempre prontos para lidar com ela. Com equipas no terreno, renovadas e capazes de implementar mudanças constantes, vamos mais longe, até onde for o futuro.