Formação em 2026: especialistas determinam o que separa L&D com impacto do invisível

Em 2026, a formação é chamada a provar, com dados, aquilo que durante anos prometeu em discurso: impacto no negócio. Já não basta cumprir planos anuais ou somar horas de aprendizagem. Para os especialistas ouvidos pela RHmagazine, a exigência é outra: resolver dores concretas, acelerar decisões, reduzir ineficiências e produzir indicadores que resistam à análise financeira.

A PwC, através da PwC’s Academy, sintetiza esta mudança de paradigma ao identificar como prioridade para 2026 a reorientação estratégica dos próprios departamentos de L&D, defendendo que a função de formação deve evoluir para um modelo mais alinhado com o negócio e suportado por métricas.

E se o desafio for a maturidade do próprio L&D?

A reflexão mais estrutural surge da PwC’s Academy. “Aquilo que temos sentido em diversos clientes é a necessidade de reorientação do próprio departamento de formação. Perante um mundo disruptivo, onde os radares estão virados para a capacitação do talento, existem departamentos de formação que precisam de se reinventar para conseguir dar resposta a estes desafios”, afirma Catarina João Morgado, Diretora da PwC’s Academy.

O ponto de partida é diagnóstico. “A análise de maturidade de L&D da PwC’s Academy permite às organizações compreenderem de forma objetiva em que ponto estão na sua jornada de aprendizagem, avaliando o grau de alinhamento entre práticas de formação, necessidades estratégicas e impacto no negócio.” O modelo posiciona a função numa escala que “pode ir do nível utilitário até modelos dinâmicos e integrados de aprendizagem” e analisa dimensões como estratégia de L&D, cultura de aprendizagem, oferta formativa, processos operacionais, tecnologia e capacidades das equipas.

“O valor desta análise está não só na leitura qualitativa das práticas existentes, mas sobretudo na capacidade de gerar indicadores quantificáveis, que permitem passar a medir, monitorizar e justificar o investimento em aprendizagem.”

Num contexto de maior exigência orçamental e pressão por resultados, esta capacidade de provar valor torna-se decisiva. A formação que não “fala” a linguagem do negócio arrisca-se a perder relevância.

Na Nestlé Portugal, “identificámos uma situação em que existem equipas (ou pessoas dentro das equipas) com muito tempo consumido por trabalho rotineiro e repetitivo que necessitava de ser otimizado”, explica Marcelo Fonseca, Iberian Learning & Development Lead. Relatórios manuais, validações em Excel e consolidações dependentes das mesmas pessoas criavam fricção, atrasavam decisões e absorviam horas de trabalho que poderiam ser canalizadas para tarefas de maior valor.

A resposta foi assumidamente pedagógica: “Foi estruturada uma iniciativa de formação como um piloto com um grupo pequeno, precisamente para testar uma abordagem muito prática.” “Para a Nestlé, a formação tem um papel muito relevante para o desenvolvimento de competências, aumentar a motivação, a retenção e o envolvimento dos colaboradores, promover a inovação e a transformação digital, assim como reforçar a nossa cultura organizacional.”

Daqui nasceu a prioridade para 2026: “Priorizaria uma iniciativa transversal de literacia prática em ferramentas digitais e IA, com foco em três aspetos: conhecer que ferramentas existem, perceber o seu potencial e, sobretudo, começar a experimentar com segurança no dia a dia”.

Mais do que tecnologia, está em causa mudança cultural. “A transformação acelera quando as pessoas deixam de encarar a tecnologia como ‘um projeto de especialistas’ ou ‘do departamento de IT’ e passam a sentir que têm ferramentas úteis nas mãos.” E, “quando alguém entende bem o que uma ferramenta executa, como se usa e quais são os limites, começa naturalmente a identificar oportunidades no próprio trabalho. É quase inevitável passarem a aparecer casos de uso, melhorias, automação de tarefas repetitivas e, a partir daí, a mudança ganha tração sozinha”.

Para garantir impacto, o desenho da aprendizagem é determinante. “Para garantir resultados mensuráveis e sustentáveis, esta iniciativa não deve ficar num modelo apenas informativo. Deve incluir momentos curtos de demonstração, prática guiada e um espaço de experimentação onde cada participante sai com pelo menos um caso aplicado no seu contexto”, aponta. “O objetivo desta iniciativa traduz-se em criar confiança para usar, criar linguagem comum e criar massa crítica para que a inovação venha também ‘de baixo para cima’.”

Os resultados já são visíveis. “Há já casos em que colaboradores criaram automações em VBA para acelerar consolidações e validações em ficheiros recorrentes e, noutros, pequenos scripts em Python que reduziram em mais de 60% o tempo gasto em tarefas regulares e rotineiras.” Mas “mais interessante do que poupança otimização de tempo de trabalho é o efeito cultural: pessoas que nunca tinham programado, começaram a criar soluções, a documentar passos, a partilhar com colegas e a olhar para o trabalho com outra lente. Ou seja, não é só eficiência, é autonomia e confiança”.

“A principal recomendação da Nestlé para quem quiser replicar esta iniciativa é não tratar isto como uma ‘formação de ferramentas’”, conclui.

Sustentabilidade como competência crítica

Se na indústria alimentar o foco está na eficiência e autonomia, na Galp a formação acompanha duas transformações estruturais do setor: sustentabilidade e inteligência artificial (IA). Num contexto de transição energética e pressão regulatória, a capacitação interna em ESG deixa de ser discurso e passa a ser condição de competitividade.

“O tema sustentabilidade tem sido um pilar essencial para o nosso setor, não apenas como resposta às exigências globais de redução de emissões e transição energética, mas também como condição para garantir resiliência operacional, reputacional e financeira”, afirma Marisa Conde, especialista de L&D da Galp.

O modelo é híbrido, global e transversal. “Trata-se de um conjunto de iniciativas, presenciais (síncronas) com peritos em cada pilar e uma curadoria digital de conteúdos Galp e externos.” A aprendizagem é reforçada com partilha interna: “Disponibilizamos conversas (webinars que ficam depois disponíveis como gravações) com colegas que apresentam exemplos do que estamos a fazer em cada área”.

Em paralelo, a IA surgiu de forma orgânica. “Em 2024, no processo de levantamento de necessidades, destacou-se a curiosidade e necessidade dos colaboradores em relação ao potencial da inteligência artificial”, conta. A experiência com o Microsoft Copilot revelou-se catalisadora: “Para muitos, esta oportunidade revelou-se um verdadeiro sucesso, demonstrando como a integração de IA pode simplificar tarefas, acelerar processos e abrir novas possibilidades de trabalho com métricas de satisfação e de impacto surpreendentes. A análise da utilização das ferramentas M365 com ajuda de IA tem vindo a demonstrar, de forma consistente a eficácia do programa de aprendizagem.”

A lição é clara: “A realização de um diagnóstico de necessidades rigoroso é essencial para desenhar jornadas híbridas de aprendizagem que combinem diferentes soluções formativas adequadas aos vários níveis de proficiência e criem experiências realmente relevantes para os colaboradores.” Antes de formar, é preciso escutar e medir.

No caso do novobanco a prioridade para 2026 é “evoluir da literacia digital para a orquestração do trabalho com IA, através de um plano de capacitação de competências digitais e do uso de agentes”. Como explica Ana Vala, Head of L&D do novobanco, esta abordagem “permite ligar a aprendizagem diretamente aos processos core do negócio, capacitar por níveis de maturidade e garantir um modelo robusto de governance e qualidade, assegurando que a IA é usada de forma segura, responsável e com impacto real na produtividade individual e da nossa organização”.

A iniciativa resulta da integração do Programa Ser Digital com o Programa de Aceleração Copilot e surgiu para  responder a três desafios concretos: “A diversidade na literacia digital, a subutilização do ecossistema Microsoft 365 e a crescente exigência de eficiência, rapidez e inovação num contexto altamente regulado”.

“Um diagnóstico de cultura digital e gestão de equipas híbridas “permitiu identificar necessidades reais e orientar o programa. Seguiram-se “masterclasses de mindset digital, workshops práticos organizados por clusters de desenvolvimento (produtividade, colaboração, automação e análise de dados) e ações específicas para líderes de equipas híbridas”.

Ana Micaela Vala revela que “o Programa de Aceleração Copilot focou-se na adoção prática da IA, com exploração de casos de uso reais, workshops com diferentes níveis de proficiência e o envolvimento ativo da comunidade de Learning Champions, assegurando impacto direto no trabalho diário”.

O acompanhamento é feito com métricas operacionais: “a adoção efetiva das ferramentas, a utilização do Copilot em processos reais, ganhos de eficiência e autonomia das equipas, e a criação de comunidades internas que sustentam a mudança”, realça.

Para quem pretenda replicar a iniciativa, as recomendações são “garantir uma forte ligação entre negócio e academia, começar sempre pelo diagnóstico, conectar a formação a casos de uso concretos, investir em comunidades de Champions e medir impacto no negócio, e não apenas volume de formação”, promovendo uma transformação digital sustentável e orientada a resultados.

Liderança intermédia: o elo crítico da execução?

No setor financeiro, a preocupação centra-se na consistência e no alinhamento estratégico. A Academia Montepio, estrutura do Banco Montepio, definiu como prioridade um modelo integrado de competências.

“Esta iniciativa combina formação técnica (risco, produto, processos), formação de negócio (CRM, atendimento, execução comercial) e desenvolvimento comportamental”, explica Lurdes Romeiro Serrão, da Academia Montepio. O objetivo é claro: acelerar talento, reforçar agilidade organizacional e garantir alinhamento estratégico.

A visão ganhou forma no programa VENCER para gerentes, criado para responder à “variabilidade na preparação técnica e comportamental de gerentes recentemente nomeados”. Num setor onde a execução depende fortemente da liderança intermédia, a inconsistência torna-se risco operacional.

O programa integrou módulos técnicos, comerciais e de liderança, com aplicação prática e casos reais. Os efeitos observados apontam para maior autonomia, redução de erros operacionais e maior consistência entre direções comerciais, indicadores diretamente ligados à eficiência e ao foco comercial.

Da experiência, Lurdes Romeiro Serrão sintetiza recomendações objetivas para quem pretenda replicar o modelo:

1. Envolver desde o início as áreas de negócio para garantir alinhamento;
2. Combinar conteúdos técnicos, comerciais e comportamentais;
3. Priorizar metodologias práticas e imediatamente aplicáveis;
4. Medir resultados simples, mas relevantes, como autonomia, consistência, qualidade da execução;
5. Garantir continuidade.

O que muda para os RH

Os exemplos partilham um denominador comum: a formação que gera impacto começa por um problema concreto, desenha experiências aplicadas e mede efeitos operacionais. O que está em causa não é apenas atualizar conteúdos, mas reposicionar a função.

Em 2026, o L&D é chamado a:

• Diagnosticar com rigor;
• Priorizar com critério estratégico;
• Experimentar em escala controlada;
• Medir antes de escalar;
• Traduzir aprendizagem em indicadores de negócio.

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