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Armatis afirma que “o melhor embaixador da marca empregadora é o colaborador que cresce convosco”. Como se traduz esta convicção nas decisões de gestão e de recursos humanos?

Para nós, o employer branding começa com os nossos colaboradores. Podemos comunicar uma proposta de valor atrativa, mas ela só é credível quando corresponde à experiência real das nossas pessoas. Por isso, procuramos que as decisões de RH tenham sempre uma dimensão de desenvolvimento, reconhecimento e oportunidade. Investimos na mobilidade e promoção interna, na formação e, sobretudo, numa liderança próxima das pessoas. Quando um colaborador entra numa função operacional e percebe que pode evoluir e construir um percurso connosco, passa naturalmente a ser um dos nossos melhores influenciadores. Não porque lhe pedimos que fale bem da Armatis, mas porque tem uma história real para contar.

“A retenção não começa quando alguém manifesta intenção de sair. Começa no primeiro dia.”

Num setor associado à elevada rotatividade e à dificuldade em recrutar perfis linguísticos especializados, como conseguem atrair talento e criar um ambiente onde as pessoas escolhem ficar?

Esse é provavelmente um dos nossos maiores desafios. Trabalhamos num mercado muito competitivo, com uma procura elevada por determinados perfis linguísticos e onde a decisão de mudar de empregador pode acontecer rapidamente. Por isso, a resposta não pode ser apenas “recrutar mais”. Temos de recrutar melhor e, sobretudo, criar razões para ficar. Isso implica diversificar fontes de recrutamento, simplificar processos, reduzir tempos de resposta e conhecer melhor as expectativas dos candidatos. Mas, depois da contratação, começa a parte mais importante: integração, acompanhamento, qualidade da liderança, reconhecimento e perspetivas de evolução. A retenção não começa quando alguém manifesta intenção de sair. Começa no primeiro dia. A evolução muito positiva dos nossos indicadores de turnover mostra que esta abordagem integrada produz resultados.

A promoção interna é um dos pilares da vossa proposta de valor. Como está estruturado o plano de carreira e que indicadores mostram que esta aposta está a resultar?

A nossa lógica é simples: sempre que possível, queremos encontrar dentro da Armatis o talento para os próximos desafios. Existem diferentes possibilidades de evolução, desde funções de maior responsabilidade operacional e coordenação até áreas de suporte e gestão. Mas promoção interna não pode significar apenas mudar alguém de função. É necessário preparar as pessoas para terem sucesso na função seguinte. O indicador mais importante não é apenas quantas pessoas promovemos, mas quantas conseguem consolidar-se e continuar a crescer depois dessa oportunidade. É isso que transforma uma promoção numa verdadeira política de desenvolvimento.

“Podemos ser exigentes e, simultaneamente, profundamente humanos.”

Fala-se muito de liderança de proximidade, mas o conceito varia de empresa para empresa. O que caracteriza a liderança que procuram desenvolver e como garantem que essa cultura chega ao dia a dia das equipas?

Para nós, proximidade não significa ausência de exigência. Pelo contrário: podemos ser exigentes e, simultaneamente, profundamente humanos. Queremos líderes presentes, que conheçam as suas equipas, saibam ouvir, dar feedback, reconhecer, desenvolver e também ter conversas difíceis quando necessário. Gosto particularmente da ideia de que um manager deve ser também um treinador: alguém que não entra em campo para jogar no lugar da equipa, mas que cria condições para cada pessoa melhorar e atingir o seu potencial. E esta cultura só existe se for visível no quotidiano. Constrói-se na forma como recebemos alguém, como reagimos perante um erro, como reconhecemos um sucesso e como tratamos uma pessoa num momento mais difícil.

A Armatis reúne colaboradores de diversas nacionalidades e perfis. De que forma essa diversidade influencia a cultura da empresa e a experiência dos colaboradores?

A diversidade faz parte da realidade da Armatis. Isso representa uma enorme riqueza, sobretudo numa organização internacional e multicultural, mas exige também atenção. A diversidade, por si só, não garante inclusão. O nosso desafio é criar um espaço onde essas diferenças não sejam apenas aceites, mas possam contribuir para a organização. Isso passa pela integração, pela comunicação, pelo respeito e pela existência de regras e oportunidades iguais para todos. Quando o conseguimos, a diversidade torna as equipas mais abertas, mais adaptáveis e mais capazes de compreender diferentes perspetivas, incluindo as dos nossos próprios clientes.

Quais são os momentos que mais influenciam a experiência do colaborador e como avaliam o impacto das iniciativas que desenvolvem?

Existem alguns momentos particularmente importantes: o primeiro contacto enquanto candidato, a integração, os primeiros meses, a relação com a chefia direta, o reconhecimento, uma oportunidade de evolução e até o momento da saída. Mas acredito muito nos pequenos momentos. Muitas vezes, a experiência de um colaborador não é determinada por uma grande iniciativa de RH, mas pela forma como foi recebido num determinado dia, por uma conversa com o manager ou por sentir que alguém o ouviu quando precisava. Avaliamos naturalmente indicadores como satisfação, absentismo, turnover, retenção e evolução interna. Mas os números devem ser complementados pela escuta das equipas. Um KPI diz-nos o que está a acontecer; conversar com as pessoas ajuda-nos a perceber porquê.

Num contexto de evolução tecnológica e de mudança das expectativas dos profissionais, que competências e prioridades serão determinantes para a Armatis continuar a afirmar-se como empregador de referência?

A tecnologia, a automação e a inteligência artificial vão transformar profundamente o nosso setor e a forma como trabalhamos em RH. Devemos encarar essa evolução como uma oportunidade. Quanto mais automatizamos tarefas de baixo valor acrescentado, mais espaço criamos para aquilo que continua a ser profundamente humano: pensamento crítico, empatia, criatividade, capacidade de adaptação, liderança e construção de relações. Por isso, vemos duas prioridades que têm de caminhar juntas: desenvolver competências digitais e continuar a desenvolver competências humanas. O empregador de referência do futuro não será necessariamente aquele que tiver mais tecnologia. Será aquele que conseguir utilizá-la para tornar o trabalho mais simples, mais eficiente e, paradoxalmente, mais humano.

Se tivessem de escolher uma prática de gestão de pessoas que melhor simboliza a cultura da Armatis enquanto empregador, qual seria?

Escolheria a nossa capacidade de fazer evoluir os colaboradores. Uma promoção interna representa muito mais do que preencher uma vaga. Significa dizer a um colaborador: “Vemos o teu potencial e acreditamos que podes ir mais longe”. E transmite uma mensagem igualmente importante a todos os outros: aqui é possível crescer. No final, é isso que queremos que a nossa cultura represente: uma empresa exigente, porque temos objetivos e responsabilidades, mas próxima, humana e capaz de reconhecer quem contribui para o projeto. Porque podemos investir muito em campanhas de employer branding, mas a marca empregadora mais poderosa continuará sempre a ser aquilo que os nossos colaboradores dizem sobre nós quando não estamos na sala.

Num negócio em que a experiência do cliente depende diretamente das pessoas na linha da frente, até que ponto o talento é uma vantagem competitiva? E como influencia as decisões do negócio?

O nosso talento é uma das principais vantagens competitivas da Armatis. No nosso negócio, são as pessoas que dão voz à marca e que, todos os dias, transformam processos e tecnologia numa experiência real para o cliente. Por isso, acreditamos numa relação muito simples: a experiência do colaborador influencia diretamente a experiência do cliente e, consequentemente, os resultados do negócio. Esta visão leva-nos a tratar o recrutamento, o desenvolvimento, a liderança e a fidelização não apenas como temas de RH, mas como verdadeiras decisões de negócio.

A Armatis em números

Colaboradores em Portugal: entre 700 e 1000
Em Portugal desde: 2012
Nacionalidades representadas: 32
Antiguidade média: 5 anos
Recrutamento: 200 pessoas até ao final do ano
Perfis mais procurados: customer service advisors, helpdesk agents e finance & banking consultants
Candidaturas recebidas por ano: cerca de 10 000
Rotatividade mensal: 3%
Posições de liderança preenchidas por progressão interna: 95%
Formação: 85 horas por colaborador/ano; 98% dos colaboradores participaram em ações de formação no último ano
Satisfação dos colaboradores: 83% em 2025 (acima dos 80% desde 2022)
Atividades e animações internas: mais de 40 por ano