Por Andrea Fontes, Professora Associada ISCTE-IUL

Vivemos numa era em que os sites e redes sociais das empresas se transformaram num verdadeiro palco de teatro empresarial. Fotos de equipas a sorrir em eventos de team building, promessas de equilíbrio entre vida pessoal e profissional, slogans como “People First” ou “cultura de proximidade”.

Mas será que o que se comunica externamente como employer branding corresponde à experiência real de quem vive a empresa por dentro? Ou estamos a assistir à profissionalização da publicidade, por vezes enganosa, em recursos humanos (RH)?

Importa, antes de mais, clarificar em que consiste o conceito de employer branding. O conceito de employer brand foi introduzido por Ambler e Barrow (1996) para descrever o conjunto de benefícios funcionais, económicos e psicológicos associados à relação de emprego e identificados com uma determinada organização. Mais tarde, Backhaus e Tikoo (2004) consolidaram o conceito, apresentando o employer branding como o processo através do qual as organizações procuram construir, interna e externamente, uma identidade diferenciadora enquanto empregadoras.

Perceber esta dupla dimensão (interna e externa) é importante, pois faz-nos perceber que uma marca empregadora se constrói através da experiência acumulada de candidatos e colaboradores, e não numa campanha de recrutamento isolada. Por isso, reduzir employer branding à comunicação de benefícios, valores e ambientes de trabalho desejáveis é confundir a divulgação da marca com a própria marca.

A dissonância entre o discurso e a realidade

Muitas organizações investem milhares de euros (e horas de reuniões) para definir a sua Employee Value Proposition (EVP). Contratam agências, produzem vídeos, treinam líderes para repetir mantras corporativos e slogans que publicitam uma imagem que se pretende atrativa e digna dos melhores locais para se trabalhar. Mas depois os colaboradores vivem sob microgestão, têm um volume de trabalho demasiado elevado, não recebem feedback e não conseguem vislumbrar nenhuma possível progressão de carreira.

Segundo Backhaus e Tikoo (2004), o employer branding é eficaz apenas quando o valor prometido é entregue internamente, ou seja, quando há coerência entre o que se comunica e o que se vive no quotidiano organizacional. Caso contrário, ou seja, num cenário de incoerência entre a marca empregadora externa e a cultura interna, cria-se frustração e cinismo organizacional, quebra de confiança, rotatividade, perda de talento e reputação danificada.

Quando uma promessa de marca se transforma numa promessa psicológica

Há ainda uma dimensão particularmente relevante para compreender as consequências desta discrepância: o contrato psicológico. Ao contrário do contrato formal de trabalho, este corresponde às crenças do colaborador acerca das obrigações recíprocas existentes entre si e a organização, construídas, entre outras fontes, a partir das promessas e expectativas transmitidas durante o recrutamento e ao longo da relação laboral (Rousseau, 1995).

Assim, quando uma organização comunica, por exemplo, autonomia, desenvolvimento, flexibilidade ou preocupação com o bem-estar, essas mensagens podem deixar de ser percecionadas apenas como comunicação institucional e transformar-se em expectativas sobre aquilo que o colaborador acredita que irá encontrar quando integrar a organização.

“O problema não está em as organizações comunicarem aquilo que têm de positivo; está em transformarem aspirações organizacionais em descrições da realidade.”

É precisamente aqui que o problema ultrapassa o marketing. Quando existe uma distância significativa entre aquilo que foi implicitamente prometido e aquilo que é efetivamente entregue, pode surgir uma perceção de quebra do contrato psicológico. A investigação associa estas perceções a atitudes e comportamentos organizacionais negativos e mostra que o cinismo organizacional pode constituir uma das respostas à perceção de incumprimento das promessas organizacionais (Morrison & Robinson, 1997).

Neste sentido, uma EVP pouco realista não cria apenas uma expectativa de recrutamento difícil de cumprir. Pode criar, desde o primeiro dia, as condições para uma relação de emprego marcada pela desconfiança.

Existe, portanto, um paradoxo: quanto mais sedutora for a promessa feita ao candidato, maior poderá ser o custo da desilusão quando a experiência não a confirma. O problema não está em as organizações comunicarem aquilo que têm de positivo; está em transformarem aspirações organizacionais em descrições da realidade.

Uma empresa pode querer tornar-se mais flexível, inclusiva ou orientada para as pessoas. Mas “queremos ser” e “somos” constituem mensagens substancialmente diferentes. Uma EVP credível deveria ser construída sobre características suficientemente presentes na experiência organizacional para poderem ser reconhecidas pelos próprios colaboradores, e não apenas sobre a cultura que a administração gostaria de vir a ter.

A organização já não controla sozinha a sua marca empregadora

A informação sobre as organizações deixou de ser controlada exclusivamente pelos departamentos de RH e comunicação. Plataformas de avaliação de empregadores, redes sociais e conteúdos produzidos pelos próprios colaboradores permitem aos candidatos confrontar rapidamente a narrativa institucional com múltiplas narrativas informais.

Dabirian, Kietzmann e Diba (2017), ao analisarem avaliações de colaboradores em plataformas digitais, mostraram precisamente como estes conteúdos podem constituir uma fonte importante para compreender o que os trabalhadores valorizam e criticam, na experiência de trabalhar numa organização. A investigação sobre recrutamento através das redes sociais mostra igualmente que a presença organizacional nestas plataformas contribui para a formação das perceções dos potenciais candidatos acerca do empregador e pode influenciar a atratividade organizacional (Carpentier et al., 2019).

Isto altera profundamente a lógica do employer branding. As organizações continuam a poder decidir aquilo que publicam, mas já não conseguem determinar, de forma unilateral, aquilo que constitui a sua reputação enquanto empregadoras.

No passado, uma empresa podia ter uma cultura problemática e uma excelente campanha de recrutamento. Hoje, essa distância é cada vez mais difícil de esconder, pois a experiência dos colaboradores tornou-se, ela própria, um canal de comunicação.

Para além disso, os candidatos estão mais atentos. A nova geração de candidatos consulta plataformas como o Glassdoor, que tem uma visão mais realista das organizações, questiona antigos colaboradores no LinkedIn, investiga a cultura “não oficial” da empresa. E quando descobre que a promessa não corresponde à realidade, a desilusão é imediata, e irreversível.

Ainda mais grave: colaboradores que se sentem enganados tornam-se os maiores detratores da marca empregadora. Como referem Cable e Turban (2001), o alinhamento entre imagem externa e experiência interna é crucial para atrair e reter talento: não basta parecer, é preciso ser.

Da EVP à Employee Experience

Talvez seja, por isso, necessário inverter a pergunta tradicional. Em vez de começarmos por perguntar “O que queremos comunicar enquanto empregador?”, deveríamos começar por perguntar: “O que queremos que os nossos colaboradores possam dizer, com verdade, sobre a experiência de trabalhar aqui?”

É neste ponto que employer branding e employee experience se encontram. A EVP define aquilo que a organização propõe oferecer ao colaborador; a experiência do colaborador revela aquilo que efetivamente consegue entregar. Esta ligação é crítica porque a atratividade de um empregador não depende apenas da imagem projetada externamente.

A literatura tem vindo a salientar a importância de distinguir, embora de forma articulada, a imagem que torna uma organização atrativa para potenciais candidatos da experiência e das perceções de quem já nela trabalha (Lievens & Slaughter, 2016). Com efeito, a atratividade do empregador não termina no momento da contratação: também é construída e reavaliada pelos próprios colaboradores a partir da experiência concreta de trabalho (Dassler et al., 2022).

Employer branding começa por dentro

O verdadeiro employer branding não começa com campanhas, mas com práticas concretas. Ou seja, não é o vídeo no LinkedIn que convence, mas a forma como um líder ouve e dá feedback à sua equipa. Não é a política de “horário flexível” no papel, mas a confiança real na autonomia do colaborador…

Por isso, para melhorar o employer branding, as empresas devem focar-se em melhorar a experiência do colaborador ao longo das várias fases do seu trajeto na empresa, por exemplo, através de:

Processos de recrutamento e seleção que apresentem uma visão realista da função e da organização;
Integração e onboarding coerentes com aquilo que foi prometido durante a seleção;
Mecanismos de escuta que permitam identificar discrepâncias entre a EVP formal e a experiência dos colaboradores;
Liderança autêntica e presente, com feedback regular e transparente;
Clima de segurança psicológica, onde os colaboradores podem partilhar as suas opiniões sem risco de represálias;
Coerência entre a flexibilidade anunciada e a autonomia realmente concedida;
Oportunidades de aprendizagem e progressão efetivamente acessíveis;
Reconhecimento justo e oportunidades reais de crescimento.

Só depois destas práticas asseguradas (e outras que se considerem relevantes para cada empresa) faz sentido “comunicar para fora”. Como argumenta Edwards (2010), o employer branding eficaz depende da sua articulação com variáveis do comportamento organizacional interno, como o compromisso dos colaboradores e a autenticidade da cultura vivida: não basta parecer atrativo, é preciso ser consistente por dentro.

Esta abordagem implica também uma mudança na forma de avaliar o sucesso do employer branding. Alcance, número de seguidores, visualizações de vídeos ou candidaturas recebidas são indicadores de comunicação e atração. Não demonstram, por si só, a existência de uma boa marca empregadora.

Uma avaliação mais completa deveria cruzar indicadores externos com indicadores internos, como retenção, intenção de permanência, recomendação da organização enquanto empregadora, confiança organizacional, compromisso e perceções da experiência do colaborador.

O teste de autenticidade: os colaboradores reconhecem a empresa que aparece nas redes sociais?

Talvez exista uma forma relativamente simples de avaliar a autenticidade de uma marca empregadora. Mostrar aos colaboradores as páginas de carreira, anúncios de recrutamento e publicações de employer branding da própria empresa e perguntar: “Reconhece a organização onde trabalha nesta descrição?” Se a resposta dominante for negativa, o problema provavelmente não é de comunicação, mas sim de coerência.

Esta avaliação deveria anteceder grandes campanhas externas. Os colaboradores constituem uma fonte privilegiada para identificar os atributos da EVP que são genuínos, aqueles que existem apenas em determinadas equipas ou lideranças e aqueles que permanecem sobretudo aspiracionais.

A autenticidade não significa que todas as experiências tenham de ser positivas. Nenhuma organização é perfeita. Uma marca credível não é necessariamente uma marca que promete mais; é uma marca que promete de forma mais verdadeira e consegue cumprir de forma mais consistente.

“Uma marca credível não é necessariamente uma marca que promete mais.”

Antes de comunicar a marca, é preciso merecê-la

Em suma, o employer branding continua a constituir uma ferramenta estratégica relevante para a atração, envolvimento e retenção de talento. O risco surge quando a gestão da marca se autonomiza da gestão da experiência. Uma EVP não deveria funcionar como um catálogo de tudo aquilo que os candidatos desejam ouvir, mas como uma representação credível da relação que a organização está efetivamente preparada para oferecer.

Isto obriga os RH a assumirem um papel que ultrapassa largamente a comunicação. Implica diagnosticar cultura, questionar incoerências, trabalhar a qualidade da liderança, rever práticas de gestão e garantir que as promessas feitas aos candidatos encontram correspondência na experiência dos colaboradores.

Porque, num mercado de trabalho cada vez mais transparente, existe uma pergunta à qual RH e marketing devem responder sem dúvidas:

Aquilo que prometemos aos candidatos é reconhecido pelos colaboradores que já cá estão? Se não for, talvez ainda não tenhamos um problema de employer branding. Talvez tenhamos simplesmente um problema de gestão.