Artigo Técnico: Liderança e Gestão de Recursos Humanos na promoção de ambientes de trabalho saudáveis

 Autor: Tânia Gaspar, Professora Associada com Agregação e Diretora do Centro de Psicologia, Inovação e Conhecimento/Universidade Lusófona. Coordenadora do Laboratório Português de Ambientes de Trabalho Saudáveis.

A GRH e os seus objetivos devem ser compreendidos e integrados num contexto mais alargado de objetivos e políticas da organização. As práticas e políticas de RH afetam o bem-estar, a saúde, a satisfação no trabalho, a confiança na gestão, o comprometimento e o comportamento do profissional como um todo (Gaspar, 2020; Guest, 2017; Guest, Paauwe & Wright, 2013; Wang Van Iddekinge, Zhang, Bishoff, 2019).

Os profissionais podem ser envolvidos no processo do aprofundamento da relação entre a GRH e aspetos ligados à sua satisfação e bem-estar. Esta perspetiva assume que os resultados dos profissionais são vistos como um fim, em vez de serem vistos como um meio. A satisfação e bem-estar dos profissionais depende das práticas de GRH implementadas, da forma como estas são implementadas e qual a perceção que os profissionais delas têm. Guest (2017) realça um estudo sobre a perceção dos profissionais face a práticas de RH em diferentes setores profissionais e no sector público e privado. Verificaram uma correlação positiva e significativa entre o número de práticas reportadas e a satisfação no trabalho e na vida. Conclui-se que as práticas mais relevantes estão associadas à igualdade de oportunidades no local de trabalho, a estratégias de prevenção de assédio ou bullying no contexto laboral e, ainda, a oportunidades de formação e desenvolvimento de competências.

O Laboratório Português de Ambientes de Trabalho Saudáveis (LABPATS) (Gaspar et al, 2022) tem como objetivo avaliar, planear e implementar programas junto dos diferentes ecossistemas das organizações. No processo de avaliação inclui métodos quantitativos (instrumento EATS- Ecossistemas de Ambientes de Trabalho Saudáveis) (Gaspar et al, 2022) e métodos qualitativos com recurso a entrevistas e grupos de referência ilustrativos dos profissionais da organização. As questões associadas à liderança são as mais frequentes. São percecionadas dificuldades por parte dos trabalhadores relacionadas com problemas de comunicação, injustiça, falta de clareza e transparência, excesso de exigência laboral, perceção de falta de recompensas não financeiras (elogios, flexibilidade, etc.). As lideranças, também, revelam dificuldades, nomeadamente, pressão dos superiores hierárquicos, pressão para resultados, falta de autonomia para recompensar trabalhadores e perceção de solidão e isolamento. Algumas lideranças, especialmente as chefias intermédias, estão entre a gestão de topo e os trabalhadores. Por vezes esta tarefa é um grande desafio para a chefia que pode adotar uma atitude menos aberta e até autoritária como forma de gerir as dificuldades.

A satisfação e bem-estar dos profissionais depende das práticas de GRH implementadas, da forma como estas são implementadas e qual a perceção que os profissionais delas têm.

O LABPATS (Gaspar et al, 2023) propõe o desenvolvimento de sessões de coaching para a liderança, de forma a promover competências relacionais e pessoais que levam a uma comunicação mais eficaz, a uma relação mais positiva com os trabalhadores e melhor gestão do stress. A dinamização de workshops práticos com oportunidade de expressão e reflexão para lideranças e para trabalhadores para desenvolver estratégias de prevenção e gestão de conflitos, assim como temas de desenvolvimento pessoal relacionados com o autoconhecimento, autorregulação e gestão emocional, são outras atividades propostas pelo LABPATS. O desenvolvimento de atividades de team building dentro ou fora do contexto de trabalho, tais como convívios, atividades de voluntariado, atividades culturais, atividades desportivas, semanas temáticas na área da saúde, etc., também promovem uma relação mais humanizada entre lideranças e trabalhadores, o que facilita posteriormente as relações laborais, promovendo um maior bem-estar e desempenho.

O Laboratório Português dos Ambientes de Trabalho Saudáveis analisa o ecossistema das organizações tendo em conta fatores da cultura organizacional, da liderança, do profissional, do ambiente psicossocial do trabalho, do ambiente físico, da relação com a comunidade e dos recursos para a saúde. Os resultados revelam que as áreas que requerem maior intervenção no sentido da promoção de ambientes de trabalho estão relacionadas com os riscos psicossociais do trabalho ligados ao bem-estar e saúde mental, o compromisso da liderança e os recursos para a saúde pessoal (Gaspar et al, 2023).

Gaspar e Correia (2020) defendem que melhores líderes apoiam o desenvolvimento dos profissionais, são inovadores, orientam a ação e são empáticos. Um ponto que encontra concordância entre trabalhadores e lideranças é a necessidade de recompensar os trabalhadores com melhor desempenho e envolvimento, através de recompensas financeiras e não financeiras. Muitos líderes consideram que têm pouca autonomia para fornecer recompensas financeiras, no entanto as recompensas não financeiras devem ser valorizadas e utilizadas. Podem ser ponderadas como recompensas não financeiras: (1) promoção da autonomia o que revela confiança e respeito pela individualidade; (2) promover e permitir formação contínua; (3) promoção do desenvolvimento profissional e pessoal (envolvimento em atividades de voluntariado por exemplo); (4) promover sentimento de pertença, conexão com a equipa e organização como um todo na qual o profissional sinta que tem o seu papel; (5) dar feedback e elogiar o trabalho desenvolvido; (6) promover comunicação interna fluida com facilidade de comunicação entre líderes e colaboradores; (7) segurança psicológica, permitir ao trabalhador ter iniciativa, ser criativo sem medo de errar e de ser penalizado por isso; (8) promoção de momento agradáveis, inspiradores e de saúde no contexto de trabalho; (9) flexibilidade e conciliação (horário, conciliação com outras atividades de investigação, lazer, familiares, etc.).

No estudo realizado pelo Laboratório Português dos Ambientes de Trabalho Saudáveis (Gaspar et al, 2023), os trabalhadores são questionados sobre boas-práticas relacionadas com as lideranças. Os participantes referem como boa prática a boa comunicação e relação com as chefias, a autonomia, a confiança, a transparência, a igualdade e o reconhecimento do trabalho realizado. Para além disto, referem a disponibilidade por parte das chefias, o espaço criado para troca de feedback, as reuniões constantes e a liberdade de gestão de horário. Seguem alguns exemplos ilustrativos apresentados pelos trabalhadores:

• “Temos um conjunto de pessoas competentes, responsáveis e que sabem as tarefas que lhe estão confiadas, exercendo-as com rigor, pelo que são livres de se organizar e de as executarem, sem stress ou opressão. Há um ambiente salutar de confiança e proximidade entre todos os intervenientes e a possibilidade de partilharem opiniões e sugerirem melhorias, com o objetivo de melhorar o serviço e o ambiente psicossocial”;
• “Temos espaços para troca de feedback, em que podemos falar sobre as nossas ações e as dos nossos colegas; fazemos todas as semanas um levantamento do que correu bem e mal nessa semana”;
• “A chefia compreende e ajuda os funcionários”;
• “Reuniões mensais multidisciplinares de debate de temas de interesse para o serviço”;
• “Transparência, empatia pelo próximo, boa comunicação, proximidade e disponibilidade das chefias, preocupação com o bem-estar dos funcionários”;
• “Comunicação próxima entre diferentes estruturas; facilidade de acesso às diferentes pessoas e respetivos cargos”;
• “Reconhecimento público do trabalho de qualidade dos trabalhadores”

Quando questionados sobre propostas de melhoria ao nível da liderança, os participantes sugerem ao nível da liderança, aumentar o respeito, justiça, igualdade, reconhecimento, valorização e sistema de incentivos, bem como aumentar as reuniões com a chefia, melhorar a comunicação, aumentar a abertura para ouvir os profissionais, a interação e a participação direta da chefia. Para além disso, sugerem reduzir a competição entre profissionais, a pressão, a sobrecarga e aumentar a capacidade de os líderes gerirem/resolverem os problemas. Por último, sugerem desenvolver inquéritos/ avaliações às chefias e proporcionar/disponibilizar ações de formação destinadas às mesmas. De seguida são apresentados alguns exemplos das propostas indicadas pelos trabalhadores:

• “Respeito por parte da chefia por todos os colaboradores”;
• “Promover e valorizar o trabalho em equipa”;
• “A igualdade de tratamento entre todos os funcionários e valorizar a sua opinião”;
• “As chefias terem mais disponibilidade para ouvirem iniciativas e procurarem desenvolvê-las e aproveitar determinados recursos humanos de uma forma mais atenta”;
• “Melhoria da comunicação entre a chefia e os colaboradores”;
• “Tratamento justo e equitativo de todos os funcionários”;
• “Não sobrecarregar o colaborador, desta forma organizando e distribuindo tarefas, para que todos consigamos conciliar tudo, trabalhando por pares entre pisos”;
• “Os superiores terem formação em gerir conflitos”;
• “Reuniões semanais ou quinzenais entre os trabalhadores e chefias”;
• “Avaliação dos líderes formais (chefes) pelos colaboradores liderados”.

Concluímos que o ambiente de trabalho saudável deve ser compreendido de forma integral e sistemática. A cultura da organização deve ser promotora da saúde, as lideranças mais motivadas, promovendo uma melhor comunicação e maior valorização dos trabalhadores.

A cultura da organização, a cultura de GRH, as atitudes das lideranças surgem como fundamentais para um Ambiente de Trabalho Saudável. Salienta-se a necessidade de desenvolver atividades promotoras de bem-estar e de saúde no contexto laboral, promover comunicação entre trabalhadores e entre diferentes níveis e sistemas da organização. des promotoras de bem-estar e de saúde no contexto laboral, promover comunicação entre trabalhadores e entre diferentes níveis e sistemas da organização. A intervenção ao nível da saúde mental, prevenção do burnout e desenvolvimento de estratégias de gestão de conflitos e stress são áreas prioritárias de intervenção (Gaspar et al, 2023; OECD, 2020; WHO, 2022).

Referências 

• Gaspar, T. & Correia, M. F. (2020). O Futuro das Organizações e da Qualidade de Vida no Trabalho. In Matos, M. G. (Ed.), O Futuro de quase tudo (pp.73-88). Ordem dos Psicólogos Portugueses;
• Gaspar, T. (2020). O Futuro da Gestão, Qualidade e Desempenho dos Sistemas de Saúde;
• In Matos, M.G. (Ed.), O Futuro de quase tudo (pp.109-131). Ordem dos Psicólogos Portugueses. › Gaspar, T. et al. Relações Laborais: Laboratório Português de Ambientes de Trabalho Saudáveis. Revista Gestão Hospitalar, 29, 24-26. (2022). https://apah.pt/ wp-content/uploads/2022/08/REVISTA_GH_29_FINAL.2.pdf;
• Gaspar, T. et al. Ecossistemas de Ambientes de Trabalho Saudáveis: Relatório anual 2022. (2023). Laboratório Português de Ambientes de Trabalho Saudáveis;
• Grote, G., & Guest, D. (2017). The case for reinvigorating quality of working life research. Human Relations, 70(2). doi:10.1177/0018726716654746;
• Guest, D. E. (2017). Human resource management and employee well‐being: towards a new analytic framework. Human Resource Management Journal, 27(1), 22-38. doi:10.1111/1748- 8583.12139;
• Guest, D., Paauwe, J., & Wright, P. (2013). HRM and Performance: Achievements and Challenges. Wiley. ISBN: 978-1-405-16833-5;
• Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)/European Union, Health at a Glance: Europe 2020: State of Health in the EU Cycle, OECD Publishing 10.1787/82129230-en;
• Wang G., Van Iddekinge C. H., Zhang L., Bishoff J. Meta-analytic and primary investigations of the role of followers in ratings of leadership behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 104(1): 70-106. (2019);
• World Health Organization (WHO). Guidelines on mental health at work. Geneva: World Health Organization; 2022. Licence: CC BY-NC-SA 3.0 IGO.

Artigo Técnico publicado na edição 146 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2023

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