Autor: Mário Ceitil, Presidente da APG (Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas)
João B., garboso jovem de 31 anos, extensamente tecnocrata e com uma autoconfiança “do tamanho de uma catedral gótica”, foi recentemente nomeado para uma função na qual tinha a seu cargo uma equipa que ele considerava como verdadeiros “guerreiros”, constituída por gente nova e com muito “sangue na guelra”. No entanto, à medida que ia intensificando os contactos com a equipa, foi-se apercebendo de que se tratavam afinal de pessoas que, embora fossem dotadas de uma generosa vitalidade púbere, evidenciavam muitas dificuldades de foco e eram frequentemente atingidas por aquela maleita que corrói qualquer sereno e ponderado planeamento estratégico: a síndrome de IAG (Impaciência Aguda Generalizada).
Voláteis nos seus propósitos e motivações, os colaboradores oscilavam frequentemente entre momentos de grande entusiasmo e euforia emocional e outros em que a falta de estímulo parecia sugar-lhes a energia e reduzi-los a um estado próximo do “estupor catatónico”. Esta instabilidade tinha vindo a tornar-se mais intensa e agora era particularmente gravosa, porquanto a empresa estava a atravessar uma fase algo complexa, com o desenvolvimento de um novo grande projeto, e precisava que os seus “recursos humanos” estivessem bem alinhados com a estratégia do negócio. O Diretor Geral, ciente do problema e preocupado com as dificuldades sentidas por este grupo, facilmente encontrou a solução e tratou de a prescrever de imediato e com convicção a Joaõ B.: este grupo precisava de ser “liderado”.
João B., convenhamos, era essencialmente um homem da tecnologia, confiante no conhecimento técnico, preciso e objetivo, e alimentava há muito uma convicção relativamente consolidada de que as tão apregoadas “soft skills“ não passavam de retórica mais ou menos sofisticada para criar “alibis honrosos” que só serviam para branquear incompetências de toda a espécie. No entanto, para não frustrar a confiança do DG, imediatamente direcionou a sua mente prática para a procura de uma solução “rápida e eficaz” para o problema: o que ele precisava mesmo era de ter algumas “receitazinhas” de liderança, coisas simples embora devidamente fundamentadas e preferencialmente já comprovadas, que pudesse aplicar de imediato e que surtissem bons resultados a curto prazo.
Como lhe tinham dito que os mais recentes desenvolvimentos da neurociência têm vindo a dar contributos de grande relevância para a resolução de vários problemas de liderança, imediatamente o nosso homem foi consultar manuais sobre o assunto (simples e objetivos, já se vê) na busca de ideias que o ajudassem na arte de bem liderar. E, de facto, ficou entusiasmado com a riqueza e variedade da informação que encontrou e que, embora a maior parte se reportasse a situações que ainda não tinham sido testadas na prática, por serem realmente recentes e inovadoras, eram de base científica e forneceram-lhe pistas preciosas para compor aquilo que considerou poder vir a ser uma espécie de “arquitetura de Liderança” para a sua equipa.
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Essa tal “arquitetura” seria baseada sobretudo no conhecimento sobre os “neurotransmissores” e os respetivos efeitos repercutidos na ativação de determinadas zonas cerebrais que influenciavam os diferentes estados psicológicos e os comportamentos das pessoas. Com este fim em mente, a questão podia resumir-se em descobrir quais os estímulos mais adequados para ativar determinadas zonas cerebrais dos colaboradores, de modo a poder induzir neles o comportamento desejado.
Munido desta poderosa informação, e com a segurança de ela estar devidamente legitimada por um sólido “conhecimento científico”, em vez dessa vulgata banal e completamente subjetiva das “soft skills”, ser-lhe-ia então possível montar uma coreografia de estímulos, devidamente orientados para a ativação dos neurotransmissores mais adequados para potenciar nos colaboradores os efeitos pretendidos, obtendo assim resultados eficazes e a curto prazo.
Nesse contexto começou então a montar a sua “arquitetura” de liderança, tomando decisões importantes relativamente aos principais comportamentos que deveria adotar para passar a “agir como um líder”. Tratando-se de um espólio relativamente extenso de técnicas vamos limitar-nos a dar aqui alguns breves exemplos do “racional” que ele prosseguiu na montagem do seu plano, referindo-nos apenas a alguns processos usados para a ativação de três dos neurotransmissores mais “populares”: “dopamina”, “serotonina” e “adrenalina”.
Então, para executar o plano, a primeira coisa que o líder deveria fazer era aparecer quotidianamente aos colaboradores, seja em atividade presencial seja em trabalho remoto, com uma atitude agradável e com um sorriso nos lábios. O objetivo seria ativar no grupo (ou melhor, nos cérebros dos membros do grupo) a “dopamina”, considerada como “a superestrela dos neurotransmissores” e que, através da sua componente “excitatória”, funciona como o “neurotransmissor da vontade”, sendo igualmente indispensável em funções estratégicas como “a capacidade de atenção e o controlo dos movimentos”. Assim, iniciar cada dia com um bom “influxo dopaminérgico” poderia ser uma boa estratégia para manter o grupo “cerebralmente em forma”. (1)
Mas como estas pessoas, como já se viu anteriormente, tinham “repentes de excitação” que lhes dificultavam a função de atenção concentrada e conduziam à perda de foco, seria necessário arranjar uma maneira de manter algum equilíbrio nestas funções, estimulando a “serotonina” que “contribui para as sensações de bem-estar, equilibrando – na qualidade de neurotransmissor inibitório – uma possível excessiva atividade excitatória dos neurónios”.
A gestão da “serotonina” levantava todavia um problema: uma dose, chamemos-lhe, “excessiva” de bem-estar, poderia levar o grupo a “musgar” no “bem-bom” e a “perder pedalada”, o que era impensável para um líder empreendedor, como João B. a si próprio se considerava.
Portanto, seria necessário encontrar uma outra estratégia para aumentar o stresse e o estado de alerta do grupo, com a finalidade de facilitar a produção de “adrenalina”. Para tal, nada melhor do que gerar o medo através de um controlo mais apertado e fomentar uma gestão orientada para a valorização das “best people”, incentivando as relações interpessoais com base em paradigmas competitivos do tipo “win-lose” e “lose-win”.
No final, e olhando para o plano, João B. sentiu-se confiante tanto na sua coerência como nas respetivas exequibilidade e eficácia.
Claro que, na volta, havia coisas que podiam “dar para o torto”. Algumas pessoas poderiam não conseguir, outras poderiam vir a sofrer bastante. Mas muitas mais poderiam vir a beneficiar com esta estratégia que finalmente iria dar à empresa os verdadeiros “guerreiros” de que ela tanto necessitava.
Quanto aos que ficariam para trás, era “carregar” na adrenalina para ver até onde é que eles conseguiriam resistir. Liderar é isso mesmo: ser duro, mas tomar medidas de “rosto humano”, o que, para ele, significava serem medidas inspiradas no conhecimento científico sobre o funcionamento do cérebro.
E, sobretudo, era fundamental que os líderes não se deixassem levar pelas emoções, essas grandes inimigas da racionalidade.
Por fim, se alguma dor surgisse, seria rapidamente apaziguada; se alguma tristeza emergisse, seria eficazmente superada e, se alguma lágrima espreitasse, seria subtilmente disfarçada.
Porque as dores são sempre relativas, as tristezas são sombras passageiras e as lágrimas, como escreveu António Gedeão, são simplesmente “água, quase tudo, e cloreto de sódio”.
- Todas as referências a termos técnicos da Neurociência que aparecem no texto em itálico, foram baseados no livro de Marco Magrini, Cérebro – Manual do Utilizador, editado em 2019 pela editora DESASSOSSEGO – Livros para Pensar.
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