«Employee experience: cultura, engagement e muito mais» – Conclusões de mais um webinar do IIRH

Um recente estudo da Deloitte refere que 80% dos colaboradores considera que a experiência que vivem na empresa é muito importante. É evidente que um colaborador feliz sentir-se-á mais comprometido e, consequentemente, terá uma melhor produtividade e permanecerá muito mais tempo na organização. Se já era um tema importante, depois da pandemia ganha relevo, com as empresas a repensar a experiência dos seus colaboradores, a fim de os reter e captar novo talento.

Em primeiro lugar, importa definir o conceito de employee experience para compreendermos em detalhe todas as vertentes que abarca – um conceito amplo, que engloba todo o percurso profissional de um colaborador, desde a fase de recrutamento (ou mesmo antes, durante a pesquisa proativa do candidato no portal de emprego) até à saída da empresa. Edgar Campos, senior account executive na Cobee – plataforma all-in-one e 100% digital de benefícios e remuneração flexível –, sublinha que a experiência do colaborador não termina com o fim do vínculo contratual com a empresa, mas transita para o momento de mudança para outra organização. “Eu acredito que as organizações trabalham em prol dos famosos alumni, ou seja, que os colaboradores acabem por ser os embaixadores da marca e consigam passar para outra empresa tudo aquilo que foram as suas melhores experiências”, diz.

Para Edgar Campos, a experiência do colaborador incide em três pontos: comunicação, ou seja, a forma como a empresa se dirige aos seus colaboradores; proximidade, no sentido em que a empresa está disponível para recolher o feedback dos colaboradores; e flexibilidade, aquilo que própria empresa faz para que cada um dos seus colaboradores possa sentir-se único e especial dentro da organização.

Já Eduardo Mendes, head of people & leadership na Sonae, estabelece paralelismos entre a noção marketiana de customer experience e esta ideia de employee experience. “A forma como nós tocamos os nossos clientes, nos diferentes touch points pré e pós momentos de consumo, são absolutamente determinantes para moldar a perspetiva que estes têm sobre nós. Com os colaboradores é um pouco a mesma coisa. Nós queremos tocar positivamente os nossos colaboradores ao longo das suas employee journeys, de forma a influenciar positivamente a sua atitude, o seu sentimento, face ao empregador”, explica.

Importa, então, reconhecer que tal como no marketing há segmentos diferentes de consumidores, também na gestão de pessoas há segmentos diferentes de colaboradores – as ‘employee personas’.

E se falamos em diferentes personas, há que customizar a sua experiência, de acordo com as necessidades de cada uma. “É importante customizar a experiência, porque a minha experiência não será igual à experiência de outras pessoas. Este trabalho da customização e das tais personas é o ideal que a entidade empregadora deve sempre procurar”, defende Joana Pais Afonso, culture & people experience na Deloitte – gigante corporativa de auditoria e consultoria.

Do recrutamento aos alumni: que fase prevalece?

Sendo a employee experience uma viagem tão longa, como já vimos, será que há alguma fase que se destaca face às restantes? Aquela que não pode mesmo falhar?

Para Edgar Campos, o que não pode efetivamente falhar na experiência do colaborador é a capacidade de as empresas ouvirem os trabalhadores e, mais do que os ouvir, estarem ao lado deles. As empresas devem trabalhar em prol daquelas que são as necessidades do colaborador. Para esclarecer esta ideia, o senior account executive na Cobee dá o exemplo da compensação, que deve ser adaptada consoante aquilo que é mais valorizado pelos colaboradores: “Para mim, poderá fazer sentido ter um seguro de saúde, mas para o Eduardo poderá fazer sentido ter o benefício da creche e essa é a dinâmica que as organizações têm de considerar”.

“Hoje em dia, os colaboradores procuram sentir-se únicos, desejados e ir ao encontro do que a organização espera deles”.

Por seu turno, o head of people & leadership na Sonae não destaca qualquer fase, enfatizando ainda assim a importância da customização da experiência. “A customização é verdadeiramente importante e se nós conseguirmos injetá-la, desde o pré-recrutamento até ao momento final das ditas plataformas de alumni, seria o ideal”, defende. Para Eduardo Mendes, há quatro aspetos que devem estar em todos os touch points de employee experience: pensar de forma estruturada na segmentação dos perfis, criando employee personas e reconhecendo que “one size does not fit all”; desenhar as diferentes experiências dos colaboradores, endereçadas às necessidades de cada um; monitorizar constantemente os colaboradores para perceber se estamos a agir bem ou se temos de mudar o curso de ação; e, por último, tem de haver um forte trabalho das lideranças.

“Sempre que há um ‘match’ entre a atuação dos líderes e os valores que a empresa apregoa, isto vai tocar a experiência do colaborador e vai moldar a sua perceção da empresa de forma indelével.”

Joana Pais Afonso destaca a employee experience em si, dada a sua complexidade. Se a experiência do colaborador for agradável, as primeiras fases de atração e recrutamento sairão facilitadas ou, por exemplo, como já foi mencionado, após o término do vínculo contratual com a empresa, os colaboradores poderão ser embaixadores da marca.

“Trabalhadores realizados e satisfeitos vão aos portais de emprego e fazem reviews, recomendam aos amigos… Sabemos hoje que todo este marketing de proximidade e de micro influenciadores é muito importante”.

Quem são as employee personas?

Ora, já vimos que personalizar a employee experience e definir employee personas é primordial para assegurar a satisfação dos colaboradores e, desta forma, aumentar a sua produtividade e mantê-los envolvidos com a empresa. Mas como é que as personas são definidas?

A Cobee trabalha junto das organizações em prol do que são os benefícios geracionais, ou seja, considerando as idades, de forma a customizar as compensações de acordo com aquela que é a fase de vida dos colaboradores. Idades diferentes, necessidades diferentes. “Quando ingressei no mercado de trabalho há 10/12 anos, oferecerem-me um seguro de saúde não me dizia nada, mas se me dessem um montante para investir na formação ou um seguro em viagens faria todo o sentido”, expõe Edgar Campos.

Eduardo Mendes explica que, na Sonae, as employee personas são determinadas projeto a projeto, ou seja, para projetos diferentes são mapeadas personas diferentes. Contudo, dá o exemplo de um projeto de “women and leadership”, em que definiram as personas ao longo de dois eixos: o impacto e a sensibilidade do tema na sua vida. Com isto, foram construídos quatro tipos de personas, que tentam mapear a realidade numa lógica daquilo que a empresa quer endereçar.

Personas definidas, hora de personalizar a experiência

É difícil chegar a uma receita única e é aqui que entra a necessidade de personalizar a experiência do colaborador. Vejamos como.

Joana Pais Afonso sugere que, numa empresa mais pequena – que possivelmente não possui uma pessoa dedicada a estas temática –, se aplique a ótica 80/20 – 20% de esforço de análise e de ação para satisfazer 80% das necessidades. Isto passa por identificar quais são 80% das preocupações das pessoas, através de ferramentas de monitorização – pulse surveys regulares semanais, quinzenais ou mensais, ou um grande survey anual ou semestral feito de forma mais detalhada – e “tentar agir sobre as suas ‘dores’, e ao mesmo tempo reavivar e comunicar os unique selling points”. “Se há aspetos que são de facto muito bons na nossa experiência de empresa e que as pessoas valorizam, é bom ir relembrando e celebrando”, diz.

Eduardo Mendes acrescenta aquele que, a seu ver, é um mindset basilar: tratar as pessoas numa lógica de adulto para adulto.

“As empresas devem ser menos paternalistas, menos impositivas, e encarar os colaboradores como pessoas totais, que devem ter um conjunto de liberdades, possibilidades, legítimas ambições de realização pessoal, aspirações de atingirem a plena felicidade”.

O papel do líder

No que diz respeito à envolvência das lideranças no proporcionar de uma boa experiência do colaborador, as três empresas são unânimes. Saber escutar, proporcionar um apoio contínuo, envolver e fomentar a proximidade com base na transparência são pontos essenciais para que uma boa relação organização-colaborador perdure.

“O ponto essencial que a pandemia nos trouxe foi o do líder saber escutar a 360.º o seu colaborador, no sentido de perceber onde estão sinais de isolamento social, dificuldades económicas, problemas psicológicos. Hoje em dia, um bom líder deve olhar para o colaborador e lembrar-se de perguntar ‘como estás?’, esperando para ouvir a resposta”, aponta o head of people & leadership da Sonae.

De pequenas ou grandes dimensões, todas as empresas podem proporcionar uma boa experiência aos seus colaboradores. Mais do que questões remuneratórias, vários outros fatores devem ser tidos em consideração. Qual a palavra-chave que fica desta reflexão? Customizar.