Assumiu a liderança da KWAN há quase dois anos. A fase em que a empresa se encontra é de crescimento, consolidação ou internacionalização?
Desde a democratização da IA, o mercado mudou, mas continuamos a crescer. Após o auge de 2022, o mercado contraiu e os anos 2024-2025 marcaram os valores mais baixos registados desde 2020. Ainda assim, a KWAN manteve-se em contraciclo e com uma trajetória positiva. O último trimestre foi o melhor de sempre, com quase cinco milhões de euros de faturação, e os indicadores para 2025 e 2026 mostram que este movimento deverá continuar.
Anunciaram recentemente mais de 200 novas vagas. Como garantem o “match” certo para cada profissional?
Os modelos de linguagem ainda cometem erros e exigem equipas diversas, com IA Quality Engineers, ML Ops Engineers, entre outras funções escassas no mercado. O trabalho da KWAN passa por encontrar os perfis certos para as vagas certas e, caso não estejam, capacitá-las através de ações de reskill para responderem às necessidades dos nossos clientes. Temos, por exemplo, um colaborador que vinha da manutenção evolutiva e hoje integra um projeto de machine learning.
Com este crescimento em escala, pode surgir o risco de perder proximidade com as pessoas?
Na KWAN existem equipas distintas para gestão de clientes, business development e uma terceira dedicada aos consultores. Estes profissionais – os People Experience Partners (PEPs) – acompanham carreiras, ajudam a resolver problemas e colaboram com as equipas comerciais para garantir novos projetos. Cada um destes profissionais, que chamamos de People Experience Partners, tem a função de gerir a carreira do consultor, ajudar na resolução de problemas e encontrar-lhe novos projetos. A figura do PEP é central na cultura People First.
Falando agora de competências: que perfis antecipa como mais críticos nos próximos anos? E Portugal está preparado?
Os perfis mais críticos são os ligados à IA. Cada vez mais, várias funções já exigem competências em ferramentas de IA. Por outro lado, também os managers começam a ser desafiados a resolver problemas incorporando features de IA, em vez de recorrerem a novas contratações. Sinto que Portugal está a preparar-se, mas ainda a correr atrás do prejuízo, porque sendo um país europeu “sofre” do mal da Europa: excesso de regulação. Costuma dizer-se que os Estados Unidos inventam, a China copia e a Europa regula. E essa over-regulation está a travar o ponto onde já poderíamos estar.
A empresa tem defendido que a IA deve valorizar, nunca substituir, as pessoas. Pode partilhar um exemplo concreto de como estão a usar a IA para potenciar carreiras e apoiar a gestão de talento?
A KWAN desenvolveu o AsKWAN, um chatbot interno criado para agilizar processos e dar respostas rápidas a dúvidas dos KWANers, reduzindo a carga operacional na equipa de People. Temos muitas mais ideias, mas é preciso cuidado porque, às tantas, podemos também estar a implementar algo que até pode trazer ganho de eficiência, mas retira contacto humano.
E como é que esta visão se traduz no vosso lema, “Tech Talent Done Right”?
Temos uma cultura que valoriza o reconhecimento. A principal necessidade humana é sentir-se visto. Por isso, a People-First Culture assenta em práticas consistentes, como momentos trimestrais de reconhecimento e o nosso town hall mensal, onde discutimos necessidades, dificuldades e conquistas. Tornando-se sistemáticas, tornam-se naturais.
Fala muitas vezes no conceito de líder nurturer. Que perfil é este?
É alguém focado na conexão e no sucesso dos outros. Todos os líderes com dois a quatro anos na organização recebem formação em coaching, liderança e mentoria, e todos os PEPs têm certificação específica.
Portugal está a afirmar-se como Tech Hub. Há resistência aos modelos de outsourcing e nearshoring?
As empresas precisam de perceber os grandes selling points deste modelo, sobretudo quando a IA acelera tudo. Uma empresa pode precisar de equipas para um projeto de IA que, no futuro, já não exigirá intervenção humana. Manter pessoas sem projeto pode não ser sustentável. Com empresas como a nossa, o consultor trabalha no período necessário e transita para outro com segurança. Para o cliente, é eficiência. Para o consultor, estabilidade.
E o que falta para o mercado encarar o nearshoring como uma verdadeira oportunidade estratégica?
A crença de que “temporário” é negativo tem de mudar. Na verdade, pode ser estratégico. Se preciso de uma equipa durante um período definido, não faz sentido manter pessoas sem atividade quando o projeto termina. O contrato pode ser efetivo na nossa empresa, garantindo continuidade através de novos desafios. O vínculo não é temporário. O projeto é que tem um horizonte claro.
A transparência salarial já é prática na KWAN? Nota diferenças entre gerações?
Todas as pessoas das áreas core sabem quanto ganham as outras e o que têm de fazer para lá chegar. Todos conhecem as bandas salariais e os critérios de progressão. Os juniors já esperam esta transparência.
Para terminar, o que distinguirá as empresas que prosperam das que ficam para trás?
A capacidade de adaptação. Num mundo em que a IA vai substituir funções e tornar-se, em muitos casos, quase um “super-humano”, talvez ser humano passe por aprofundar relações e ter mais perguntas do que respostas. Quem conseguir isso estará melhor preparado.
Raio-X à KWAN
- 350 colaboradores
- 26% mulheres | 47% em liderança
- Faturação: 19 M€ (2025) | 22 M€ (2026)
- Recrutamento: 160 (2025) | 210 (2026)
- 75% satisfação
- 50% progressão interna
- +10.000 horas de formação
- 141 em reskilling e upskilliing
- 26% em projetos de IA/automação
- +95% utiliza IA diariamente
Artigo publicado na edição 161 da RHmagazine, referente aos meses de novembro e dezembro de 2025
Aproveite e leia já as últimas edições da RHmagazine AQUI
