“Do ponto de vista de recursos humanos, o maior desafio na integração de uma empresa menor num grupo multinacional não é técnico – é humano.” É desta forma que Rita Cadillon, Diretora de Recursos Humanos da Cegid em Portugal e África, resume o processo de integração da PHC no grupo. Numa organização que conta atualmente com 1.900 colaboradores na região ILA (Ibéria, Espanha e América Latina) e que foi distinguida como Top Employer 2026 em Portugal, a responsável sublinha à RHmagazine que o desafio “passa por garantir alinhamento organizacional sem destruir a identidade que tornou a empresa valiosa”.
A estratégia passou por “mapear o talento crítico, avaliando os níveis de engagement“, e por atuar “juntamente com as lideranças, nos valores e no sentido de pertença, trabalhando para a criação de uma cultura única”. A responsável destaca ainda que “a comunicação interna tem um papel fundamental, com transparência e espaços para questionar”, a par do trabalho desenvolvido “no sentido da equidade interna”, nomeadamente no modelo de trabalho e na harmonização de benefícios.
“Desde o início, criámos o programa One Cegid”, explica Rita Cadillon, salientando que o mesmo tem servido “de base para várias ações de aproximação das pessoas e da sua forma de trabalhar”. Entre as medidas implementadas estão flexibilidade de horários, seis dias de férias adicionais, um dia licença parental alargada” e a possibilidade de trabalho remoto em situações específicas, além da integração de processos e da criação de um programa de eventos internos comuns, que “potencia o sentido de pertença dos colaboradores“.
Quais foram os principais desafios na integração das culturas Cegid e PHC e que decisões estruturais tiveram de tomar?
Do ponto de vista de recursos humanos, o maior desafio na integração de uma empresa menor num grupo multinacional não é técnico – é humano. Passa por garantir alinhamento organizacional sem destruir a identidade que tornou a empresa valiosa.
Nesse sentido, as prioridades estratégicas têm sido a mapear o talento crítico, avaliando os níveis de engagement, atuando, juntamente com as lideranças, nos valores e no sentido de pertença, trabalhando para a criação de uma cultura única. A comunicação interna tem um papel fundamental, com transparência e espaços para questionar. Finalmente, trabalhar no sentido da equidade interna, como, por exemplo, no modelo de trabalho e na harmonização de benefícios.
O programa One Cegid foi o eixo dessa integração. O que mudou concretamente no dia a dia das equipas? Que iniciativas implementaram e que resultados mensuráveis observaram ao longo do último ano?
Desde o início, criámos o programa One Cegid, que tem servido de base para várias ações de aproximação das pessoas e da sua forma de trabalhar. Para isso, criámos um modelo de trabalho que procurou integrar as boas práticas de ambas as empresas, apostando na flexibilidade de horários, seis dias de férias adicionais e medidas de equilíbrio com a vida pessoal, como um dia licença parental alargada e a possibilidade de trabalho remoto em situações específicas.
Além disso, estamos a trabalhar na harmonização de benefícios e, durante este ano, contamos ter realidades bastante aproximadas entre as duas empresas. Também já integramos os processos de recursos humanos e criamos um programa de eventos internos comuns, que potencia o sentido de pertença dos colaboradores.
“Em 2025, foram mais de 50 movimentações e promoções internas em Portugal.”
Que impacto teve a integração na retenção e na mobilidade interna? Podem partilhar dados ou indicadores que evidenciem essa evolução?
A mobilidade interna é uma ferramenta importante no desenvolvimento profissional dos nossos colaboradores. A integração da PHC tem sido uma oportunidade de reorganizar as equipas e de potenciar esse desenvolvimento, criando funções transversais, task forces para apoiar a integração do negócio e preenchendo posições com talento interno. Em 2025, foram mais de 50 movimentações e promoções internas em Portugal.
Num contexto de transformação, que competências de liderança consideraram críticas? Como avaliaram os líderes existentes e que mudanças foram necessárias ao nível de expectativas, desenvolvimento ou substituição de perfis?
Procuramos avaliar e desenvolver as competências de liderança numa empresa em constante mudança e com um alto nível de exigência de performance. A equipa de liderança foi alvo de um assessment exaustivo e temos em curso um programa de formação, que trabalha temas como gestão da mudança em contexto de integração. A capacidade de adaptação, de trabalhar sob pressão e a tomada de decisão são competências essenciais para gerir as equipas e o negócio na Cegid.
Os planos de desenvolvimento individual abrangem todos os colaboradores. Como garantem que são instrumentos efetivos de progressão interna? Que indicadores utilizam para medir impacto em carreira, desempenho e retenção?
Na Cegid, contamos com planos de desenvolvimento individual que são alinhados com as aspirações, competências e potencial de cada colaborador, e integrados na nossa estratégia de gestão de talento.
Para garantir que os planos são instrumentos efetivos de progressão, envolvemos cada colaborador e respetivo líder no processo de definição de objetivos, identificando oportunidades de formação, mentoring, mobilidade interna e participação em projetos estratégicos. Este acompanhamento é contínuo e inclui avaliações regulares de progresso e feedback contínuo, assegurando que o plano se mantém relevante e motivador.
Para medir o impacto, utilizamos indicadores como o número de recrutamentos preenchidos internamente, o número de mobilidades internas, a percentagem de talento com novas posições e percentagem de saídas voluntárias e os respetivos motivos.
Afirmam que a formação está alinhada com a estratégia do negócio. Como operacionalizam esse alinhamento? Que parte da formação responde a prioridades estratégicas e que impacto conseguem demonstrar em resultados organizacionais?
Na Cegid, vemos a formação como um pilar fundamental para o sucesso do negócio e para a concretização da nossa visão estratégica. É pensada para desenvolver as competências necessárias para o negócio. No último ano, a aposta tem sido customer experience e IA generativa, dois eixos fundamentais para nos fazer crescer.
A nível de impacto, a evolução do nosso Employee Net Promoter Score e a redução do churn no último ano demonstram o impacto da priorização da experiência do cliente na nossa atividade, em todas as áreas.
Como conseguiram crescer sem redução estrutural? Que papel tiveram as políticas de retenção e employer branding nesse resultado?
O crescimento do negócio tem permitido manter um número de colaboradores estável, com novas oportunidades e mobilidade internas. A integração é um processo desafiante e que tem exigido uma análise e um repensar de processos, com integração de boas práticas de ambas as empresas.
O nosso maior employer branding está alicerçado em criar uma experiência em que os colaboradores se sintam parte desse processo de mudança e que consigam evoluir com a empresa.
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