Opinião Inês de Castro, Worten. Diz-me quem lideras e dir-te-ei quem és…

Por Inês de Castro, Head of People da Worten

Esta semana conversava com um colega meu do trabalho… Falávamos de pessoas… Precisava da ajuda dele para pensar, em modo brainstorming, um novo desafio para um colega da nossa organização…  Por vezes, a gestão de pessoas numa empresa torna-se bastante semelhante a um jogo de xadrez.

Imaginem o seguinte cenário: a torre branca pretende movimentar-se para fazer xeque ao rei preto, mas para tal, o bispo branco tem de sair da frente, para o bispo branco sair da frente significa que o peão branco tem de sair da casa onde está para dar lugar ao bispo e, por sua vez, para o peão branco sair da casa onde está terá de se permitir capturar por um peão preto.

Acompanharam os movimentos? Pois é, muitas vezes nas organizações acontece exatamente o mesmo! A pessoa A está cansada e quer um novo desafio numa nova equipa, mas para conseguirmos proporcionar esse mesmo desafio a A, teremos de encontrar forma de mover a pessoa B, para que a pessoa B se mova, implica encontrar um novo desafio para a pessoa C.

Imaginem que uma organização é um tabuleiro de xadrez, com limites finitos e com 64 casas. É fácil compreender que para uma peça se movimentar tem de haver uma casa vaga. E agora acrescentem o facto de não poder ser uma casa qualquer, pois tem de estar ao alcance da peça que se pretende movimentar e existem regras claras, num jogo de xadrez, sobre como e para onde podemos movimentar as nossas peças.

O contexto de uma empresa funciona exatamente da mesma forma – os lugares disponíveis também são finitos – e portanto para nos movimentarmos têm de estar criadas as condições ideais: ou a empresa está em expansão e, portanto, há novos lugares disponíveis, ou alguém é promovido, ou um colega sai da empresa, etc…

Muitas vezes as pessoas acham que é só verbalizarem a intenção de mudança ou serem boas no que fazem. Bom, é claro que manifestar vontade de mudar e/ou ser-se um profissional acima da média irá aumentar as probabilidades de sucesso, tal como num jogo de xadrez, fazer as jogadas certas no momento oportuno contribuirá para um possível desfecho bem-sucedido do jogo. Mas, a verdade é que existem muitíssimas outras variáveis, tais como por exemplo a estratégia pensada pelo adversário e as suas consequentes jogadas.

Nem sempre é fácil explicar a um colaborador que compreendemos a sua vontade de mudança, mas que não podemos simplesmente “estalar os dedos” e fazer aparecer a função, por vezes temos de aguardar o momento certo para fazer acontecer as movimentações necessárias. Enquanto profissional RH, eu tenho de confessar que adoro o desafio intelectual de pensar quais as movimentações necessárias para fazer algo acontecer e o caminho que temos de percorrer para lá chegar. Mas, por vezes, este desafio pode ser frustrante, quando não conseguimos fazer reunir as condições ou alguma das “peças do tabuleiro” nos troca as voltas…

Bom, mas voltando ao cerne da conversa, conversávamos então sobre as hipóteses possíveis para proporcionar um novo desafio a um colaborador. Ao que o meu colega me diz:

– Então e se fosse na equipa do André? Sei que eles estão com novos projetos…

– Não, isso não pode ser. Essa equipa já está fraquinha, não vamos causar mais instabilidade, eles precisam de pessoas com know-how forte. – Respondi eu…

– Pois, realmente o coitado do André tem uma equipa fraca há demasiado tempo… foram lá parar vários elementos que não contribuem para elevar os projetos… e depois a empresa não lhes reconhece grande valor… – disse o meu colega com um tom de voz gravoso e algo complacente…

– Bom, “coitado” também não! Se fosses tu tinhas montado aquela equipa? Aposto que nunca terias permitido que alguns daqueles elementos fizessem parte do projeto! Diz muito do líder a forma como organiza as suas equipas… – respondi eu, menos complacente.

– Pois, também tens razão. Eu jamais iria buscar aqueles elementos para a minha área!

Depois voltámos ao assunto principal da nossa conversa… Mas quando desliguei a chamada fiquei a pensar… O quanto poderemos “ler” sobre um líder consoante as pessoas de que se faz rodear… Será apenas uma mera coincidência a forma como o líder estrutura as suas equipas e os elementos que escolhe vs os resultados que consegue alcançar? Será mesmo fruto do acaso ou da “pouca sorte” a equipa tão “fraca” de um determinado líder por comparação às equipas dos seus pares?

Uma vez conversava com um Administrador:

– Então como está a correr a vida ao Xavier? – perguntou o Administrador…. Tínhamos feito mudanças há alguns meses e o Xavier tinha ido liderar uma nova equipa, com bastantes desafios de gestão…

– Está a correr bem… Mas o Xavier está a “virar a equipa do avesso”, em breve vamos ter várias alterações e acredito que alguns elementos vão acabar por sair. Sobretudo os mais improdutivos ou problemáticos. – respondi eu, recordando-me das últimas conversas que tinha tido com o Xavier e com alguns colaboradores da sua nova equipa.

– He, he…. É por isso que eu gosto do Xavier! Ele vai lá e “parte a loiça toda”! Tem a coragem, como poucos têm, de enfrentar os problemas e não os adiar e de exigir às pessoas aquilo que é suposto darem nas suas funções. As suas equipas são sempre casos exemplares de produtividade e eficiência. Depois, é claro, que às vezes a sua natureza excessiva e exigente tem o revés… é nessa altura que temos de o tirar das áreas e enviar para lá um chefe mais “soft”, para equilibrar. Inês, acredita no que te digo! A melhor competência que podemos ter enquanto gestores é a capacidade de saber “usar” as pessoas que temos connosco, compreendendo o seu potencial, a sua personalidade e colocando cada um no “lugar certo, no momento certo”. – Eu sorri e concordei. Tal como acontece no futebol, escolher a forma de tirar o máximo partido dos elementos da equipa que temos (e não se leia “usar” no mau sentido que a palavra possa sugerir) é de facto fundamental para um gestor.

Nunca me esqueci desta conversa. E, como faço com todas os momentos que considero de aprendizagem na minha vida, guardei-a numa “gavetinha do meu cérebro” para a usar no meu caminho enquanto gestora. Muitos anos se passaram desde esta conversa com o Administrador… e o Xavier continua a liderar equipas produtivas e bem sucedidas…. Será sorte? Ou talento? Tenho a convicção que podemos perceber muito da capacidade de um líder vendo as equipas que constituiu e liderou ao longo dos anos. Há um certo brilho… um certo orgulho discreto ou até menos discreto… nos elementos que a constituem. Algo que nos leva a concluir “estes não vão a jogo para perder!”.

O que na verdade não quer dizer que ganhem sempre ou que alcancem sempre excelentes resultados. Há muitas outras variáveis nos negócios, no mercado e até por vezes variáveis económicas ou políticas que podem influenciar os resultados. Mas, uma coisa é certa, se aquela equipa tiver a sorte de apanhar “ventos favoráveis” vai certamente alcançar grandes sucessos!

Também não podemos ignorar, nesta análise aos líderes, as dificuldades que todos passamos por vezes com as equipas. Creio que todos aqueles que lideram ou já lideraram pessoas tiveram, pelo menos, um momento “negro”. Ou seja, uma daquelas fases em que parece que de repente tudo corre mal… por algum motivo a equipa fica destruturada… seja porque vários elementos saem, ou estão ausentes por uma longa temporada, ou porque entrou um elemento tóxico (os bons líderes também se enganam!) ou por alguma razão a equipa já não consegue ser tão produtiva…

Estes “momentos negros” (como costumo chamar) não definem um líder. Pelo contrário, por norma reafirmam o carácter do mesmo. São geralmente também os líderes de elevada competência que conseguem ultrapassar estes momentos de forma ou mais célere ou, pelo menos, com menos danos para si próprios ou para o negócio (por vezes são etapas muito duras, que provocam um intenso desgaste pessoal. Não há nada pior para um gestor competente e comprometido do que não entregar com sucesso os resultados que são esperados…).

É claro que temos também de ter em consideração que a maioria dos líderes não tem a oportunidade de construir as suas equipas do zero sempre que começa um novo projeto, ou seja, na maioria das vezes nós não escolhemos quem lideramos, simplesmente é-nos atribuído um novo papel na organização, que já tem assignada uma determinada equipa. Mas até nesses casos é possível identificar com clareza, ao final de alguns meses, os grandes líderes, dos líderes medianos ou fracos.

A minha experiência diz-me que quando um líder robusto chega a uma nova equipa (que é fraca ou destruturada ou desorganizada ou sem energia para fazer frente aos desafios), as diferenças começam a notar-se ao final de pouco tempo…. Primeiro começam a notar-se ligeiras alterações – rotinas instituídas, maior exigência e rigor, mais questões aos vários elementos, mais visibilidade do trabalho de cada um…  Depois seguem-se as mudanças organizativas “cirúrgicas” – o líder começa a identificar os melhores ou mais fiáveis elementos da equipa e coloca-os em funções táticas…

Segue-se um fenómeno muito habitual, as saídas espontâneas – sem que o líder tenha de convidar ninguém a sair da equipa, alguns elementos sentem o desconforto do maior rigor e exigência instituída, sentem o ambiente a mudar, sentem o seu “pequeno-poder” a enfraquecer e resolvem sair por iniciativa própria… e depois assistimos ao que de mais fantástico podemos ver numa organização – uma equipa fraca ou destruturada, sem “alma” e sem brilho, lentamente e progressivamente a tornar-se num conjunto de pessoas com um carisma e atitude únicas, nascem as estrelas e mais do que as estrelas individuais, nasce um novo universo perfeito para fazer face aos desafios! Com a dedicação, energia, paixão e foco nos resultados necessários.

Portanto, em suma, é injusto afirmar que a equipa espelha sempre a competência do seu líder. Mas é mais do que justo afirmar que um líder competente possui uma inquietude positiva que o faz ter a capacidade, a resiliência e a inteligência necessárias para transformar um conjunto de pessoas que lhe são assignadas, numa equipa de alta performance!

Há certos pormenores, quase invisíveis aos olhos da maioria, que não passam despercebidos ao meu “faro de gestão de pessoas”, a forma como é feito o caminho de transformação de uma equipa pode ter subtilezas que nos permitem distinguir o “trigo do joio” no que diz respeito aos líderes:

– Líderes fortes e corajosos têm uma maior capacidade de resistir à pressão das expectativas. Assim, por norma quando assumem uma nova responsabilidade possuem a arte da paciência e sabedoria para não começar a fazer mudanças no imediato. Pelo contrário, observam, escutam, questionam, “vão para o terreno”, analisam dados, conversam com as equipas… E depois de compreenderem o contexto e o “porquê” de determinadas decisões ou processos, começam então uma onda de mudança. Os líderes medianos ou fracos, começam a produzir mudanças quase de imediato, porque não estão orientados para o longo prazo e para a qualidade, mas sim em mostrar aos seus superiores que conseguem produzir mudança. Não têm a coragem nem a autoconfiança para “sacudirem” a pressão dos ombros e construírem algo consistente e duradouro.

– Líderes exigentes mas bem intencionados, praticamente não têm de despedir pessoas numa primeira fase, a sua presença é suficientemente forte e carismática para afastar os que não se reveem e que, muitas vezes, acabam por ter a iniciativa de desistir e sair da equipa. Os líderes fracos e com pouca autoconfiança têm uma necessidade extrema de começar a despedir pessoas quase no imediato, como forma de demonstrar força e poder.

– Líderes confiantes dão uma oportunidade aos elementos da sua nova equipa, antes de pretenderem trocá-los por pessoas do seu círculo de confiança.

Em suma, a mudança acontece, mas a forma e os resultados a longo prazo são geralmente bastante diferentes Por último, não poderia deixar de explorar uma outra lente igualmente relevante: a “micro-cultura” da equipa. Como sabemos a cultura de uma equipa ou empresa é construída pelos valores, comportamentos e atitudes dos elementos que a constituem. Ora, a forma como uma determinada equipa se comporta é, por norma, um reflexo relevante da sua liderança, ou seja:

– equipas que têm dificuldade em trabalhar com o resto da organização, que estão sempre em competição pela negativa, que não pensam duas vezes em “enterrar” um colega ou “apontar o dedo” a um outro departamento – são por norma lideradas por elementos muito ambiciosos, dispostos a tudo (ou quase tudo) para se evidenciarem, elementos quezilentos e com grau de empatia mais limitado.

– equipas sem ambição, com pouco foco e falta de clareza de propósito, que não aportam grande valor à organização – por norma são lideradas por elementos com pouca clareza de propósito, que fogem aos compromissos ou à assertividade, com dificuldade em tomar decisões, por vezes são bons comunicadores e “escondem-se” atrás desta capacidade de comunicação para “dizer muito, mas não dizer nada”. Fazem-se valer das relações que constroem na organização e não propriamente do valor dos resultados que entregam.

– equipas que entregam resultados com velocidade, que estão sempre orientadas para o output, que vivem num ambiente de energia vibrante, que têm uma certa vaidade coletiva pelo valor do trabalho que realizam, rápidos a orientarem-se para soluções – são por norma lideradas por elementos com forte orientação para resultados, que pensam rápido, que privilegiam o sucesso e a concretização.

São apenas alguns exemplos… Mas penso que ilustram o que pretendo evidenciar. Recordo-me da minha Mãe me dizer: – A frase “diz-me com quem andas e dir-te-ei quem és” é muito poderosa! Basta olhares para os teus colegas da escola e verificares com quem se preferem dar nos intervalos. Se estiveres atenta às suas preferências, saberás o que esperar deles no futuro. Tive a oportunidade, enquanto crescia, de constatar muitas vezes a causalidade do sábio conselho da minha Mãe. Uma verdade que também se aplica aos líderes nas organizações: diz-me quem lideras e dir-te-ei quem és!

Nota: todos os nomes usados neste texto são fictícios, para proteger a identidade dos meus colegas ou ex- colegas.