“O talento existe, a procura também e é importante que as profissionais se sintam autorizadas a explorar esse potencial”, diz Paula Baptista, Managing Director da Hays Portugal, em entrevista à RHmagazine, referindo-se aos resultados do Guia Hays 2026. Os dados revelam que 64% das mulheres admite ponderar mudar de emprego este ano. Ainda assim “a intenção de mudança entre mulheres (64%) é até menor do que entre os homens (68%)”.
Apesar de muitas mulheres ocuparem posições intermédias e sénior, a presença nos cargos de topo continua reduzida. Parte da explicação está no acesso desigual aos momentos que realmente influenciam a progressão nas organizações. “Muitas mulheres são excluídas dessa esfera de influência nas organizações”, afirma.
A desigualdade manifesta-se também na valorização e no reconhecimento profissional. Embora medidas como a transparência salarial possam ajudar a expor discrepâncias, a responsável alerta que “a transparência abre a porta à mudança, mas não substitui processos e lideranças consistentes”.
Os dados indicam que 64% das mulheres admite ponderar mudar de emprego em 2026. O que está, em concreto, a levar tantas profissionais a considerar essa decisão?
Apesar de parecer uma percentagem elevada, a tendência aponta para menos intenção de mudança no mercado em geral, relativamente a anos anteriores. E a intenção de mudança entre mulheres (64%) é até menor do que entre os homens (68%). A reflexão que não estamos a fazer devidamente, enquanto sociedade, é quais serão os fatores que fazem com que a vontade de mudança seja inferior do lado das mulheres. O talento existe, a procura também e é importante que as profissionais se sintam autorizadas a explorar esse potencial.
Apesar de muitas mulheres ocuparem posições intermédias e sénior, a presença nos cargos de topo continua reduzida. Onde está o verdadeiro bloqueio na progressão?
Parte do problema está no acesso aos momentos-chave que determinam realmente quem chega aos lugares de decisão: participação em projetos com visibilidade, contributo para decisões estratégicas e contacto direto com stakeholders importantes. Muitas mulheres são excluídas dessa esfera de influência nas organizações. Além disso, persistem modelos de liderança associados a perfis tradicionais, vistos como mais “masculinos”.
Importa referir outro fator muito relevante: as limitações inconscientes que muitas mulheres colocam em si próprias, na forma como ambicionam a sua progressão – seja por falta de exemplos e referências onde possam inspirar-se; seja porque se sentem pressionadas a colocar mais ênfase no equilíbrio com a sua vida pessoal ou familiar, onde o peso das responsabilidades e a carga mental são, ainda, predominantemente femininos.
Tudo isto são fatores que pesam. E é preciso que nós, mulheres, comecemos a partir do princípio de que merecemos e queremos esses lugares de decisão, independentemente de mensagens mais ou menos subtis que nos possam fazer acreditar no contrário.
A diferença salarial mantém-se expressiva. Que papel pode a transparência salarial desempenhar e quais são os seus limites reais?
A transparência salarial é fundamental para expor discrepâncias que antes permaneciam entre portas e dependentes de decisões isoladas, e obriga as organizações a justificar critérios. Pode acelerar a correção de algumas injustiças e criar pressão interna por equidade.
Ainda assim, não é suficiente: tornar salários públicos não elimina vieses na avaliação de desempenho, nem evita que certos perfis sejam automaticamente associados a maior “potencial” ou “impacto”. A transparência abre a porta à mudança, mas não substitui processos e lideranças consistentes.
Que medidas podem as empresas implementar para garantir maior equidade salarial e acesso a cargos de decisão?
As medidas mais eficazes são as que combinam processos e cultura. Do lado processual, é essencial definir critérios objetivos de progressão, monitorizar diferenças salariais e garantir revisões justas e regulares. Do lado cultural, é preciso promover oportunidades estratégicas de forma equilibrada, trabalhar vieses inconscientes nas lideranças e criar mecanismos formais para apoiar talento feminino: programas de mentoring e sponsorship, bem como exposição a desafios com visibilidade. Só quando estes pilares coexistem é que o acesso ao topo se democratiza verdadeiramente.
Apenas uma minoria das mulheres se mostra satisfeita com as oportunidades de progressão. O que revela este dado sobre os atuais modelos de avaliação e reconhecimento?
Revela que os modelos atuais ainda dependem demasiado de perceções subjetivas. Quando a evolução depende de quem avalia, e não de critérios claros e amplamente comunicados, a confiança quebra e com razão. As profissionais deixam de acreditar que a organização é um espaço de crescimento e de meritocracia. Há que definir regras claras, transparentes e consistentes.
“O erro principal é confundir iniciativas com transformação. Muitas organizações desenvolvem campanhas, formações e ações isoladas, mas não trabalham os mecanismos.”
Quase metade das mulheres trabalha regularmente fora de horas e, em muitos casos, sem compensação. Que impacto tem esta realidade na retenção e no compromisso organizacional?
O impacto é significativo. Trabalhar além do horário de forma regular, sem reconhecimento formal, transmite a mensagem de que a dedicação extra é esperada, mas não valorizada ou recompensada. E este peso recai sobretudo sobre quem acumula múltiplos papéis, dentro e fora do trabalho. O resultado é desgaste, frustração e maior vontade de sair. Reter talento não se faz com sacrifício silencioso; faz-se com respeito, equilíbrio e reconhecimento real.
Que erros estão as organizações a cometer quando afirmam promover igualdade de género, mas não conseguem gerar mudança estrutural?
O erro principal é confundir iniciativas com transformação. Muitas organizações desenvolvem campanhas, formações e ações isoladas, mas não trabalham os mecanismos que impactam verdadeiramente as carreiras: critérios de promoção, distribuição de projetos de impacto e responsabilização das lideranças.
A igualdade não falha na comunicação, mas nas decisões silenciosas, nos convites para reuniões-chave, nos projetos atribuídos sempre às mesmas pessoas. A mudança real exige coragem para quebrar estes padrões e consistência para mantê-los.
Que decisões estratégicas devem ser assumidas já em 2026 para reter talento feminino?
As organizações devem clarificar percursos de carreira, monitorizar a equidade salarial, distribuir oportunidades estratégicas de forma justa, oferecer flexibilidade real e formar líderes que saibam apoiar talento feminino. É também preciso que as profissionais se “cheguem à frente” e acreditem nas suas capacidades e competência. Que não partam de pressupostos e que pratiquem esse lema tão antigo e tão português: “o não é garantido”. Há que tentar, há que autopropor-se e ambicionar o lugar. Há que ousar ocupar espaços que às vezes acreditamos (ou nos dizem) que não foram feitos para nós. Só assim poderemos dar o próximo passo neste caminho para a verdadeira igualdade e meritocracia.
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