Mais do que viabilizar a aprendizagem de novas competências, as empresas devem focar-se no seguinte: tirar partido das equipas mais qualificadas. Como? A consultora de Recursos Humanos Kelly aponta quatro medidas.
Em 2020, o relatório “Future of Jobs”, publicado pelo Fórum Económico Mundial, estimava que 40 a 50% dos colaboradores necessitassem de aprender novas competências nos próximos cinco anos.
Com uma revolução digital em curso, aumenta a pressão sobre as empresas para que, também elas, se tornem mais digitais. Por sua vez, esta pressão estende-se aos colaboradores, a quem passam a ser exigidas novas competências, muitas delas relacionadas com o universo tecnológico.
Como forma de reter os talentos que dispõem, muitas organizações apostam em sessões de reskilling e upskilling: requalificação e upgrade de funções ou competências, respetivamente. Na última edição do seu estudo anual sobre tendências de trabalho, “Workplace Learning Report”, a plataforma LinkedIn concluiu que quase 60% das empresas mapeou estas duas ações no topo das suas prioridades para os próximos anos. Além disso, 60% dos CEOs entrevistados consideram que programas de reskilling sólidos têm “impacto positivo direto” nas suas organizações.
Quase 60% das empresas mapeou o reskilling e upskilling no topo das suas prioridades para os próximos anos
Comprovada a relevância crescente das ações de formação, coloca-se a pergunta: como obter o retorno desse investimento nos trabalhadores? A consultora de Recursos Humanos Kelly enumera quatro medidas para tirar o maior partido da aposta em programas de reskilling e/ou upskilling:
- Escolher planos de formação alinhados com os objetivos do negócio – Antes de determinar a formação em si, é mais importante analisar as necessidades da empresa ao nível das competências dos colaboradores. Ou seja, a workforce deve reter competências que possam ser aplicadas nas rotinas internas, de modo a ajudar a firma a prosperar;
- Identificar colaboradores capazes e com vontade de aprender novas competências – No momento de oferecer formação aos colaboradores, existem outras variantes a ter em conta: nem todos querem apender e nem todos conseguem aprender. Cada chefia deve selecionar cuidadosamente os seus formandos, caso a formação não abranja todo o departamento. Além disso, é necessário selecionar pessoas que queiram realmente aprender e venham a beneficiar da formação no seu dia-a-dia no emprego. É ainda importante escolher colaboradores com maiores probabilidades de se manterem na empresa durante algum tempo. Caso contrário, o colaborador pode deixar a empresa e levar os seus novos conhecimentos para a concorrência;
- Dar oportunidades de utilizar as novas competências e conhecimentos – Tão importante como reter o conteúdo das formações é a atribuição de projetos ou trabalhos com tecnologias que permitam a utilização desses conhecimentos. Exemplo: se a empresa pretende formar pessoas em tecnologias que ainda não foram implementadas internamente, a formação deve ser agendada para uma altura relativamente próxima da implementação dessas tecnologias. Caso contrário, os colaboradores podem acabar por esquecer aquilo que aprenderam porque, simplesmente, não chegaram a pôr em prática os novos conhecimentos.
- Obter feedback – Sempre que os seus colaboradores tenham tido oportunidade de concluir a formação e pô-la em prática, as chefias devem procurar obter o feedback por meio de questionários ou inquéritos. Esta estratégia irá ajudá-lo a aperfeiçoar futuras formações.
Sempre que preparam os seus colaboradores adequadamente, as empresas recuperam o investimento sob forma de um conjunto de competências internas mais amplo, o que pode potenciar o crescimento da empresa em diferentes planos. Simultaneamente, ao dar a formação certa aos colaboradores certos, as organizações geram um maior envolvimento, ao mesmo tempo que aumentam os níveis de satisfação no trabalho e estimulam a dedicação dos colaboradores.
Ao dar a formação certa aos colaboradores certos, as organizações geram um maior envolvimento
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