Uma liderança adaptada aos dois países, um crescimento sustentável e distribuído e colaboradores envolvidos com a organização: eis a direção de Vasco Falcão.
Foi em 2003 que Vasco Falcão pisou, pela primeira vez, a Minolta Portugal e inscreveu o seu nome na história da empresa japonesa quando a batizou de Konica Minolta Portugal. Ao comando da operação portuguesa, consolidou o crescimento do negócio e, em 2017, quatro anos depois da sua nomeação como diretor-geral em Portugal, abraçou a liderança ibérica. Trabalhar para os que vêm a seguir é a máxima de Vasco Falcão e o lema da centenária Konica Minolta.
Há 15 anos na Konica Minolta, como descreve o seu percurso?
Vim para a Konica Minolta porque queria ter uma vida mais calma. Na altura, trabalhava como auditor na Delloite. Assinei contrato três dias antes de me casar. De facto, encontrei estabilidade. Já cá estou há 15 anos, mas no que toca ao desafio tem sido uma evolução constante – um pouco como tem acontecido com o negócio da empresa. Cheguei em 2003, o ano da fusão entre a Konica e a Minolta. Quando entrei ainda encontrei a empresa a chamar-se Minolta Portugal. Mudar o nome para Konica Minolta Portugal foi o meu primeiro trabalho e o mais fácil. O resto tem sido um processo de transformação e de desafio constante. Todos os dias chego com aquela sensação na barriga, que senti quando, depois de estar uns anos na Delloite, cheguei a uma multinacional japonesa, sem saber o que fazer no primeiro dia. É uma empresa que tem um lado de transformação constante e é isso que a faz estar viva há mais de 100 anos.
E a chave para o sucesso quer da empresa, quer do seu líder reside nos colaboradores?
Está nas pessoas que estão à nossa volta, na nossa família, nos nossos amigos e nas pessoas com quem trabalhamos. Eu acredito a 100% nisso. Não consigo conceber uma organização com sucesso sem ter as pessoas satisfeitas e envolvidas com os valores da organização. Foi sempre assim que trabalhei e continuo a acreditar que deve ser assim.
Liderar as operações da Konica Minolta em Portugal e Espanha requer diferentes estratégias?
Não podemos utilizar sempre os mesmos ingredientes. Por um lado, tenho uma prática que correu bem em Portugal, mas não é garantido que quando aplicada a Espanha apresente os mesmos resultados. As pessoas são diferentes, estiveram em escolas diferentes, veem meios de comunicação social diferentes e têm temperamentos diferentes do nosso. Portanto, é preciso adaptar as nossas formas de liderar às organizações que temos pela frente. As demografias e as localizações também são diferentes. Se nós, em Portugal, sentimos diferenças entre norte e sul, em Espanha, um país maior com línguas diferentes, sente-se mais. Temos de nos adaptar a isso, para conseguirmos ter sucesso nesses ambientes e ter a aceitação das nossas ideias. Obriga a um esforço de adaptação maior comparativamente com aquele que temos quando estamos num só país. É uma experiência engraçada, que já tinha antes, porque fiz outras coisas na Konica Minolta Portugal, Espanha, França e Itália.
E atrair talentos em dois países que, embora muito próximos geograficamente, apresentam diferenças culturais, exige, também, políticas de atração diferentes?
Há ingredientes que temos de utilizar que são diferentes. Dou um exemplo. Quando escolho um escritório, se as pessoas precisam de lá ir, tenho de ter em consideração que, por exemplo, em Lisboa a necessidade de ter uma estação de metro ao lado não é tão premente como em Madrid, onde, para conseguir atrair determinados talentos, tenho de estar numa zona que permita às pessoas deslocarem-se de metro. É apenas um pequeno exemplo que pode fazer a diferença numa política de recrutamento. Obviamente que temos de perceber se as pessoas gostam de ter carro, onde se situam as melhores faculdades, onde é que são as zonas que têm comércio, para que possa haver um equilíbrio. Temos de perceber que tipo de idades queremos ter na organização e que tipo de vidas têm as pessoas, para depois podermos promover as políticas de retenção e de atração. As empresas em Portugal têm níveis de maturidade e de ofertas diferentes, portanto o que fazemos é adaptar as políticas às necessidades dos dois países. Neste momento, em Espanha estamos a começar a desenvolver programas de estágios, que já existem e que se chamam Konica Minolta Grow. Foi preciso adaptar essa política ao mercado espanhol e identificar as escolas e os escritórios. Escolhemos os de Barcelona e de Madrid, onde estamos muito bem localizados.
E que medidas adotam para, por um lado, aumentar o engagement dos colaboradores e, por outro, para os reter na empresa?
Qualquer pessoa gosta de trabalhar num sítio que tem muitas férias. Aqui, os que vêm e os que cá estão têm muitos dias de férias, ou seja, mais que a generalidade das empresas. Respeitamos muito o lado pessoal e de equilíbrio das pessoas. Na Konica Minolta, os colaboradores marcam as férias quando querem. Ontem aprovei as férias de uma pessoa que estavam divididas em sete períodos, o que não é comum na maior parte das empresas. É um lado intangível da atração e retenção de talento, mas bastante elucidativo. As pessoas percebem, também, que o que dizemos nos nossos pitchs de recrutamento é verdade e que não as enganamos. Não utilizamos o trabalho temporário, nem os recibos verdes. Há um elemento de continuidade que permite que as pessoas percebam que o que foi dito quando as recrutámos é efetivamente o que existe quando chegam. As pessoas têm formações contínuas, avaliações e programas de desenvolvimento com treino específico, que não são só para os mais novos ou para os potentials. São para todos. Há pessoas que estão a ter aulas de inglês e se vão reformar para o ano. Faz parte da nossa cultura e só quem cá está dentro é que percebe. Esta pessoa quando sair daqui vai ficar com este conhecimento e ligada à Konica Minolta. Não somos egoístas na forma como vemos o investimento nas pessoas e fazemos isto porque encontramos um benefício também para o colaborador. Queremos que as pessoas tenham prazer em aprender aqui dentro. Também perguntamos às pessoas se estamos a fazer bem. Dizemos-lhes que fizemos um plano estratégico para recursos humanos e perguntamos se acham que os dias de férias e o teletrabalho estão ajustados e se consideram que os chefes têm um comportamento exemplar. Quem lidera, lidera pela exemplaridade, o que se reflete no dia a dia. Preocupa-nos muito se pessoas estão bem, por isso é que, a cada dois anos, monitorizamos o seu grau de engagement com a Konica Minolta.
É preciso adaptar as nossas formas de liderar às organizações que temos pela frente.
Com diferentes gerações na Konica Minolta, como é que se processa a convivência entre os perfis mais novos e os mais seniores?
Há dois lados que nos interessam – o interno e o externo. Quando chega uma pessoa nova é induzida pela cultura de alguém que já cá está. Temos muito interesse em preservar as pessoas o maior número de anos, para que possam transmitir a experiência das coisas boas e das coisas más. Temos um programa de mentorship que nos ajuda. O exemplo interno serve também para aprendermos nos nossos projetos externos. Nós implementamos soluções que transformam os negócios e, portanto, percebemos, pelo nosso laboratório interno, aquilo que não se deve fazer na gestão de projetos, nomeadamente excluir as pessoas e pensar que tudo pode ser digital. Nós vamos ter um kick off [a entrevista realizou-se no dia 6 de abril e o kick off na semana seguinte] e preocupamo-nos o facto de as pessoas que vão estar sentadas nas mesas representem as diferentes gerações. Quando fazemos uma reunião com quatro pessoas, estão todos a escrever nos seus telemóveis. Se eu chamar o meu colega Fernando, ele senta-se aqui e não traz telefone. Quando fazemos uma reunião com ele, é o único que está 100% concentrado no que estou a dizer. Diariamente, tentamos que as pessoas que trabalham nestes ambientes não sejam todas jovens e bonitas. Queremos ter este universo de pessoas com diferentes experiências, porque nos ajudam nas soluções que implementamos nos nossos clientes. Nas soluções de impressão, a maior parte dos perfis que recrutamos hoje são pessoas com competências na área da informática. Já as pessoas contratadas no passado apresentam mais competências na área da mecânica. Quando os juntamos, muitos dos problemas mecatrónicos – mistura entre mecânica e eletrónica – são resolvidos por estas pessoas. Isto é um exemplo para outras organizações do ponto de vista da convivência. Como empresa japonesa, temos de ser exemplares nesse aspeto e temos de perceber que vamos todos ter de trabalhar até mais tarde. O que tentamos mostrar às pessoas mais jovens e às mais velhas é que, ao contrário do que aconteceu até agora, as pessoas quando chegam aos 45 ou 50 anos precisavam de se atualizar, porque entre os 45 anos e o final da sua carreira é preciso atualizar conhecimentos. O desafio para os mais velhos e para os que entram agora é que enquanto trabalharem vão ter de continuar a fazer autoestudos, porque se não vão ficar de fora.
Para 2018, um dos seus objetivos reside na duplicação dos lucros da empresa, aliada ao crescimento de pessoas contratadas. O sucesso da Konica Minolta e da sua liderança caracteriza-se, tamtambém, por esta proporção?
Não se relaciona com o número de pessoas contratadas, mas com as condições que lhes damos. Temos crescido sempre, desde 2008. Estamos há dez anos com um crescimento contínuo, em contraciclo. Não há muitas empresas que tenham conseguido fazer isto. Gostamos de crescer e, e o crescimento tem de ser sustentável, gostamos de ver os nossos lucros crescerem e não pode ser à custa das pessoas, e, gostamos de pagar os impostos, ou seja, que esses lucros sirvam para retroalimentar a sociedade onde estamos inseridos. No primeiro ano como diretor-geral, o número de dias de férias ainda era os 22. Em 2008, havia um número considerável de colegas que não tinha carros com ar condicionado e nós temos uma força de pessoas muito significativa que passa dias inteiros a conduzir, porque estamos presentes em todo o país. Ao longo do tempo, temos alavancado as nossas vendas com aquilo que é a energia que damos às nossas pessoas e as condições que temos vindo a atribuir-lhes.
Em 2017, a Konica Minolta foi considerada uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal. Estes reconhecimentos são uma dose extra de motivação?
Há dois anos que somos uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal. Faz parte do continuous improvement e da procura contínua de feedback para retroalimentar as nossas iniciativas. O nosso objetivo não é esse. É um reconhecimento, mas quando desenvolvo as iniciativas não penso na possibilidade de sermos uma as melhores empresas para trabalhar. Penso no engagement dos colaboradores, na rotação e na atratividade que temos. Isso é que é importante para mim. Nós não tentamos ir buscar as ideias aos outros. A nossa principal fonte de ideias são os nossos colaboradores. É uma coisa engraçada. A maior parte das iniciativas que temos feito vem sempre de dentro. As ideias são dadas pelas pessoas. Perguntamos e elas dizem. Foi assim que construímos a empresa que temos hoje e é isto que vamos continuar a fazer, porque me parece ser o melhor caminho.
É um defensor da prática regular de feedback…
Procuramos obter o feedback de todos, não só dos que estão contentes. Nós trabalhamos com todos e para todos. É muito importante para mim que todos, mesmo aquelas pessoas que às vezes estão menos satisfeitas, sejam uma grande fonte de inovação. Tenho uma lógica. Nas organizações deve-se gerir positivamente. Não devemos tomar decisões nem para os que estão muito motivados, nem para os que estão muito desmotivados. Temos de tomar decisões que sirvam todos. Pode haver franjas, mas é normal.
Como é que a entrada do digital e a necessidade de inovar têm pautado a atividade da Konica Minolta, nascida no século XIX?
A inovação está no ADN corporativo. O Japão é um dos países mais inovadores do mundo. Quando olhamos para a História e para a história da empresa, vemos que há uma série de momentos em que produtos e serviços da Konica Minolta estiveram presentes. Perante estas mudanças, a empresa teve sempre a capacidade de se reinventar e de dar instrumentos às nossas pessoas para fazerem essa reinvenção. Eu tenho muito orgulho em encontrar, nas reuniões, colegas meus da fotografia. Hoje são dos perfis mais requisitados do mercado para o negócio da segurança. São pessoas que, em 2003, tinham um perfil que podia ter sido considerado dispensável e o que fizemos foi preparar as pessoas para que hoje fossem grandes especialistas na área da imagem de segurança. É isto que a Konica Minolta tem feito com as suas pessoas. Apesar de ter mudado de negócio, fomos contando com este expertise. Temos de dar instrumentos para que as pessoas possam adaptar as suas competências e é isso que a Konica Minolta faz muito bem, por isso é que os nossos profissionais têm a capacidade de ter visões mais holísticas que os outros.
E no que toca ao Centro de Inovação onde nos encontramos, que fatores pesaram na escolha da Konica Minolta para o instalar em Portugal?
Está igualmente no nosso ADN. Portugal é um terreno fértil para estas iniciativas. A organização portuguesa tem demonstrado competências e nós sempre fomos muito participativos e inovadores em projetos de incubação. Temos enviado algumas pessoas para outros países e, neste momento, somos uma fonte de recrutamento interno. O nosso headquarter percebeu também que, em Portugal, há uma relação de intimidade com os clientes, que nos permite desafiá-los de uma forma permanente para projetos de coinovação.