Num grupo com realidades operacionais distintas, o que significa ter uma “cultura comum”? O maior desafio está na definição ou na aplicação?

Ter uma cultura ética comum, num grupo como o nosso, não significa uniformizar – significa partilhar um referencial claro que orienta decisões em contextos muito distintos. No grupo Lactogal, esse referencial constrói-se a partir de um propósito comum e de um Código de Ética que traduz quem somos e como queremos trabalhar. Mas, mais do que um documento, trata-se de uma forma de decidir e de agir – que tem de ser reconhecida tanto numa fábrica como numa área corporativa.

A definição dos princípios é, tendencialmente, mais consensual. O verdadeiro desafio está na aplicação – no terreno, onde surgem pressões, dilemas, problemas e contextos específicos. É aí que a cultura deixa de ser um conceito e passa a ser testada.

Que sinais indicam que a cultura está enraizada nas equipas?

Percebemos que a cultura começa a enraizar-se quando vemos uma adesão muito significativa às iniciativas – superámos os objetivos de formação previstos – e quando há envolvimento ativo das equipas, mas, sobretudo, na forma como as pessoas falam do tema. Nos feedbacks recolhidos surgem expressões como “senti que somos ouvidos”, “senti-me protegido” ou “confiante e orgulhoso de pertencer”.

“Os Embaixadores não só ajudam a disseminar os princípios, como também permitem captar, de forma estruturada, os temas e preocupações que emergem no terreno.”

Mais importante ainda é o nível de reflexão: várias pessoas referem que passaram a questionar decisões, a rever comportamentos e a reconhecer oportunidades de melhoria. São sinais ainda iniciais, mas muito consistentes, de que a ética começa a fazer parte da forma como as pessoas pensam e decidem, de uma forma consciente. Anteriormente até já o podiam fazer, mas não era “ativada” essa consciência; não lhes era perguntado nem lhes era dada a oportunidade de falarem sobre isso, não havia espaços institucionais para lhes “dar voz”.

O Programa de Ética é apresentado como um instrumento de gestão de cultura. O que muda quando a ética deixa de ser apenas normativa e passa a ser comportamental?

Muda a forma como a organização decide e trabalha. Na Lactogal já existia um Código, mas estava muito centrado no compliance. O que fizemos foi transformá-lo num referencial mais claro, próximo e orientado ao comportamento. Este trabalho foi desenvolvido internamente, com uma equipa multidisciplinar e em parceria com o Fórum de Ética da Universidade Católica, garantindo consistência conceptual e alinhamento com a realidade do negócio. Quando a ética passa a ser comportamental, deixa de ser um documento e passa a ser um critério de decisão – presente na liderança, idealmente em todos os níveis de lideranças, nas relações e no dia a dia.

Como se traduzem, no dia a dia, princípios como integridade, respeito e responsabilidade? E que desafios enfrentaram ao levá-los à prática?

Traduzem-se em decisões concretas – muitas vezes simples, mas com impacto direto na forma como trabalhamos e nos relacionamos. No Código procurámos tornar isso claro, transformando princípios em comportamentos: falar, pedir ajuda, respeitar, agir com integridade.

O principal desafio foi garantir que o Código não fosse apenas correto do ponto de vista normativo, mas útil e aplicável a realidades muito distintas dentro do grupo. Isso obrigou-nos a fazer várias escolhas. Primeiro, simplificar a linguagem e aproximá-la da realidade das pessoas e, simultaneamente, estruturar o conteúdo de forma a ser acessível, compreensível e apelativo. Depois, trabalhar com exemplos e situações concretas, para que cada colaborador se pudesse rever no que estava a ser apresentado. E, por fim, criar condições para que o tema não ficasse apenas no lançamento do Código: formação adaptada a diferentes públicos, facilitadores internos, FAQs, políticas complementares e, agora, a rede de Embaixadores de Ética. Diria que esse é o verdadeiro teste: quando um referencial formal deixa de viver no papel e começa a influenciar a forma como as pessoas pensam, decidem e se relacionam.

O que levou à criação dos Embaixadores de Ética e que necessidade vieram responder?

A criação da rede nasce de uma constatação clara: a ética não se consolida apenas com formação. Era necessário criar proximidade – ter pessoas no terreno que ajudassem a manter o tema vivo no dia a dia. Os Embaixadores surgem precisamente com esse objetivo: ligar o Código à realidade concreta das equipas, apoiar colegas na reflexão sobre situações reais e promover conversas sobre ética de forma natural. Mais do que uma iniciativa adicional, são uma evolução do programa e uma forma de garantir continuidade e capilaridade.

Que aprendizagens já retiraram desta iniciativa?

Estamos ainda numa fase de construção da rede, mas com um desenho muito claro do papel que queremos que os Embaixadores venham a desempenhar.

Serão referências de confiança nas equipas – pessoas reconhecidas pelos pares, que escutam, ajudam a refletir e promovem conversas simples sobre temas éticos no dia a dia. O objetivo não é criar especialistas nem decisores, mas sim facilitadores de reflexão, próximos das equipas.

Terão também um papel importante de ligação: funcionar como ponte entre as equipas e a função central de ética, levando a mensagem da organização para o terreno e trazendo de volta a realidade, as dúvidas e os temas que surgem no dia a dia. Mais do que aprendizagens já consolidadas, o que temos neste momento são convicções muito claras: que a ética precisa de proximidade, de espaços “seguros” de conversa e de referências no terreno. É isso que estamos a construir com esta rede.

Como evitam que a rede seja apenas simbólica e garantem impacto real?

Desde o início, quisemos evitar que fosse uma iniciativa simbólica. Definimos um perfil claro, baseado na credibilidade, na confiança e na capacidade de influência positiva no contexto real de trabalho. A identificação dos Embaixadores envolveu as lideranças e contributos recolhidos junto das equipas, precisamente para garantir que os nomes identificados são reconhecidos pelos pares.

Essas indicações são analisadas e cruzadas com outras informações disponíveis na organização, permitindo construir uma base sólida de potenciais embaixadores. A proposta é posteriormente validada pela Comissão de Ética, garantindo consistência e alinhamento. A rede terá formação inicial, momentos regulares de partilha e acompanhamento contínuo e está integrada num programa mais amplo, com ligação direta à equipa responsável pela ética.

Esse papel de ligação é fundamental: os Embaixadores não só ajudam a disseminar os princípios, como também permitem captar, de forma estruturada, os temas e preocupações que emergem no terreno, garantindo que a evolução do programa reflete a realidade das equipas.º

Como se trabalha a ética junto de equipas com funções operacionais, onde o foco está na execução? Há diferenças na forma como estes temas são recebidos nas várias áreas do grupo?

Este foi um foco central desde o início, porque sabíamos que a ética só faria sentido se chegasse a todos – incluindo equipas operacionais, onde o ritmo e a pressão da execução são muito fortes.

Por isso, trabalhámos estes temas a partir de situações muito concretas do quotidiano: relações entre colegas, respeito no local de trabalho, gestão de conflitos, assédio, dúvidas sobre como agir perante comportamentos inadequados, equilíbrio entre rapidez e rigor, ou entre pressão operacional e princípios como segurança, qualidade e integridade. Estes são temas que surgem com naturalidade quando se fala de ética no terreno e que também apareceram nos feedbacks da formação, onde várias pessoas referem a importância de melhorar a comunicação, gerir conflitos de equipa com mais equilíbrio, reforçar o respeito mútuo e pensar melhor a forma como interagem com os outros.

Um exemplo típico de dilema/problema ético trabalhado internamente é o de situações em que existe pressão para resolver rapidamente um problema operacional, mas em que essa rapidez não pode comprometer a qualidade, a segurança ou a forma como se trata outra pessoa. Aí, a reflexão ética não é abstrata: é perceber como decidir bem sob pressão, sem normalizar atalhos, silêncios ou comportamentos desadequados. Nos materiais de apoio à rede de embaixadores, esse tipo de reflexão aparece precisamente associado a temas como pressão por prazos, segurança e qualidade, que são exemplos muito reconhecíveis pelas equipas.

Há, naturalmente, diferenças na forma como estes temas são recebidos. Nas áreas corporativas, a discussão tende a surgir mais facilmente em linguagem conceptual; nas áreas operacionais, o tema ganha força quando é trabalhado com proximidade, linguagem simples e exemplos reais. Foi por isso que optámos por sessões acompanhadas por facilitadores internos e, agora, queremos reforçar essa proximidade com momentos curtos de ética nas reuniões de equipa e com a futura rede de Embaixadores de Ética.

O que temos vindo a confirmar é que, quando o tema é apresentado a partir da realidade concreta das pessoas, a adesão e a identificação são muito significativas.

Que papel têm os líderes na concretização desta cultura ética? De que forma integram estes princípios nas decisões de gestão?

Um papel determinante. A ética não se delega, lidera-se. Os líderes foram envolvidos desde o início, quer através de formação específica – incluindo formação em ética na Universidade Católica – quer na preparação das equipas e na integração do tema nas suas práticas de gestão. Foram também facilitadores da formação, assumindo um papel ativo na disseminação do Código. É na coerência das decisões, sobretudo nas mais difíceis, que a cultura se consolida.

Nesse contexto, o módulo de e-learning sobre ética foi desenhado como um espaço de reflexão. Que impacto procuram gerar com esta abordagem e como avaliam se estas iniciativas influenciam a forma como as pessoas decidem?

A formação foi desenhada como um percurso de reflexão, não apenas de transmissão de conteúdos. Estruturámos vários e–learnings complementares – começando com o módulo transversal “O Ingrediente Essencial: a Ética” e aprofundando depois temas específicos do Código – com o objetivo de criar uma base comum e, ao mesmo tempo, apoiar a aplicação prática em diferentes contextos.

“A inclusão, na Comissão de Ética, de um representante dos colaboradores, eleito diretamente, foi um passo importante (…) pelo nível de participação, que revelou envolvimento e confiança no processo.”

Como estes learnings se aplicam a todos, da administração às fábricas, a partilha das mensagens é transversal, clara e coerente. O impacto que procuramos é comportamental: mais consciência nas decisões, maior capacidade de questionar e mais segurança para agir em situações ambíguas. A avaliação não se limita a métricas de adesão. Observa-se na forma como os temas éticos entram nas conversas, na qualidade das decisões e no nível de confiança para colocar dúvidas. Uma formação eficaz nesta área é aquela que vai além do conhecimento, que cria identificação, estimula o pensamento crítico e influencia, de forma consistente, a forma como as pessoas decidem no dia a dia.

Como se constrói uma cultura de confiança para levantar dúvidas? Que papel desempenham mecanismos como o canal de denúncias?

Constrói-se com equilíbrio entre mecanismos formais, proximidade e coerência. Os mecanismos formais – como o Código, o canal de denúncias ou a própria Comissão de Ética – são essenciais e garantem estrutura, proteção e clareza. Mas, por si só, não são suficientes. A confiança constrói-se quando, no dia a dia, as pessoas sentem que podem falar e serão ouvidas. Isso começa a refletir-se nos próprios feedbacks e na forma como os temas éticos vão surgindo com mais naturalidade.

Por isso, trabalhámos também a proximidade, através da formação, dos facilitadores e, agora, da rede de embaixadores, criando espaços mais informais de escuta e reflexão. A inclusão, na Comissão de Ética, de um representante dos colaboradores, eleito diretamente, foi um passo importante – não só pelo modelo, mas pelo nível de participação, que revelou envolvimento e confiança no processo.

Onde está hoje esta agenda de cultura ética e quais as prioridades futuras?

Estamos numa fase de incorporação. Depois de trabalhar o referencial, mobilizar as pessoas e criar estruturas de suporte, o foco está agora na capilaridade e continuidade. As prioridades passam por consolidar a rede de embaixadores, reforçar o percurso de formação e criar espaços regulares de reflexão nas equipas, nomeadamente momentos curtos de ética nas reuniões, com discussão de dilemas e problemas reais. Diagnósticos sistemáticos de clima ético, que permitam ouvir e dar voz, alimentar indicadores interna e externamente comparáveis, são também uma forma de ir aumentando a sensibilidade ética e robustecendo a cultura.

O objetivo é simples: garantir que a ética está presente no dia a dia. Porque a cultura ética não se implementa – constrói-se, de forma consistente, nas decisões e nos comportamentos, em cada equipa, todos os dias.

A líder por trás da estratégia

Maria Antónia Cadillón integra a Lactogal desde a sua constituição, tendo acompanhado todas as fases de crescimento do grupo e liderado iniciativas de desenvolvimento organizacional e transformação cultural. Iniciou a carreira na UAP/AXA (atual grupo Ageas). É licenciada em Direito pela Universidade Católica Portuguesa e tem formação executiva pela INSEAD e pela Porto Business School.