Por Sandra Pedro Serrano, CEO da VdA Academia e Head of Learning da VdA
Às lideranças e aos profissionais de recursos humanos e learning & development, uma pergunta incómoda: estamos a desenvolver pessoas ou apenas a fornecer-lhes mais informação?
Vivemos atualmente um paradoxo. Nunca tivemos tantos conteúdos, plataformas, cursos, webinars, podcasts e programas de desenvolvimento. Nunca foi tão fácil aprender. E, no entanto, talvez nunca tenha sido tão difícil assimilar, transformar e aplicar aquilo que aprendemos.
Uma coisa é ter acesso à informação. Outra, muito diferente, é transformá-la em conhecimento. E outra, ainda mais exigente, é transformar esse conhecimento em comportamento. Talvez seja precisamente aqui que reside o verdadeiro debate sobre desenvolvimento de competências nas organizações.
A capacidade humana de atenção, processamento e retenção é limitada. Podemos estar permanentemente expostos a informação sem que essa informação seja verdadeiramente processada, compreendida ou integrada. Podemos assistir a uma formação de oito horas e, dias depois, recordar muito pouco. Podemos ler dezenas de artigos sobre liderança e continuar a liderar exatamente da mesma forma. Podemos aprender metodologias de feedback e continuar a evitar conversas difíceis. Podemos conhecer profundamente os princípios da inteligência emocional e continuar a reagir impulsivamente sob pressão. E podemos participar em inúmeros programas de desenvolvimento sem que, na prática, nada mude.
Estaremos a confundir aprendizagem com exposição a conteúdos? O nosso cérebro tem capacidade infinita.
Talvez o desafio mais importante que as organizações travessam seja entender quantas coisas novas conseguimos realmente aprender sem reorganizar aquilo que já sabemos. Aprender não é acrescentar informação. É construir novas ligações, questionar modelos mentais, rever pressupostos, experimentar outras formas de agir e, por vezes, abandonar comportamentos que já funcionaram. É aqui que surge uma competência essencial: desaprender.
Desaprender não significa apagar o que sabemos. Significa reconhecer que aquilo que nos trouxe até aqui pode não ser suficiente para nos levar mais longe. Para as lideranças, o desafio é particularmente exigente: quanto maior a experiência acumulada, maior o risco de ficarmos prisioneiros das nossas certezas. Expressões como “foi sempre assim” ou “isso não funciona” podem esconder um dos maiores obstáculos à aprendizagem: a convicção de que já sabemos.
Talvez aprender exija, primeiro, criar espaço. Espaço mental. Espaço para questionar, abandonar velhos padrões e desaprender. E só depois aprender novamente.
Mas, afinal, para que serve a formação? A formação deve produzir mudança. A sua eficácia mede-se pelo comportamento que muda depois da formação. Não pelo número de participantes, pelas horas realizadas ou pela avaliação de satisfação no final da sessão. Gostar de uma formação não significa aprender. Aprender não significa aplicar. E aplicar uma vez não significa mudar um comportamento.
Imaginemos um programa de liderança sobre feedback, comunicação, delegação e gestão de conflitos. No final, as avaliações são excelentes e os resultados são apresentados à Administração. Objetivo cumprido? Só saberemos se, na segunda-feira seguinte, esses líderes fizerem mais perguntas antes de dar respostas, delegarem melhor, escutarem mais e tiverem as conversas difíceis que antes evitavam. Se não sabemos o que mudou, estamos a medir a formação, não a aprendizagem. O verdadeiro ROI está no comportamento.
A transferência da aprendizagem para o trabalho é o teste decisivo. Quando regressamos ao contexto habitual, os comportamentos anteriores são reforçados por rotinas, pressões, incentivos, cultura e expectativas. Por isso, transmitir conhecimento não basta. É necessário criar condições para que novos comportamentos sejam experimentados, acompanhados, reforçados e reconhecidos.
Talvez o futuro do desenvolvimento de competências passe por fazer escolhas mais rigorosas: o que precisamos realmente de aprender, o que devemos desaprender e, sobretudo, o que temos de mudar?
A pergunta não deveria ser “Que formação devemos dar?”, mas sim “Que comportamentos precisamos de alterar para alcançar os resultados que pretendemos?”. E, a partir daí, “Que competências são necessárias para sustentar esses comportamentos?”. Só depois deveríamos perguntar: “Que experiências de aprendizagem podem desenvolver essas competências?”. Esta inversão parece subtil, mas muda tudo, porque coloca o negócio, as pessoas e o comportamento no centro, e não o catálogo de formação.
Num mundo saturado de informação, a vantagem competitiva não estará necessariamente nas organizações que disponibilizam mais formação. Estará nas que conseguem transformar informação em conhecimento, conhecimento em competência e competência em comportamento.
No final, o verdadeiro resultado da aprendizagem não é o conhecimento acumulado. É a capacidade de agir de forma diferente e melhor. Depois de toda a formação que temos proporcionado às nossas pessoas, o que estão elas efetivamente a fazer de diferente? Se não conseguirmos responder, talvez não tenhamos uma lacuna de formação, mas sim uma lacuna de aprendizagem.
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