ARTIGO: Como liderar quando as equipas estão exaustas – e você também

Autora: Dra. Merete Wedell-Wedellsborg, psicóloga do trabalho e executive advisor

[Artigo publicado @ HBR]

O que deve fazer quando garantias de que “estamos todos juntos” são recebidas com ceticismo e aborrecimento, e quando prefere aconchegar-se na cama em vez de criar estratégias para o futuro? Os líderes devem-se concentrar em três áreas: entender a diferença entre urgência e importância e focar na última; ser compassivo e, ao mesmo tempo, levar os colaboradores à ação, canalizando sentimentos de desafio, raiva e frustração; mudar as coisas todos os dias com foco em energizar a equipa.

“O que aconteceu com a minha resolução?” – um líder comentou a meio de uma sessão.

Estávamos a discutir como é que ele e a sua equipa estavam a navegar na segunda vaga da pandemia e a responder às notícias de que uma vacina poderia estar no horizonte. Superficialmente, estava tudo bem: o negócio estava a prosperar e a sua empresa estava numa boa posição.

Ainda assim, esse comentário capturou a sua verdadeira preocupação: a um nível pessoal, ele estava a experimentar uma perda de determinação e energia. A abordagem de “mão firme” e a mentalidade de ação rápida que caracterizaram a sua liderança durante a primeira vaga estavam a tornar-se confusas, menos engenhosas e muito mais voláteis.

À medida que vasculhámos as camadas da organização, descobrimos que o sentimento se espalhou entre outros líderes e gestores. Os incidentes de stress estavam a aumentar, as reações emocionais das pessoas estavam-se a tornar mais polarizadas e havia mais deserções de equipa.

O mesmo acontece, provavelmente, para uma ampla gama de empresas e setores. Tem nomes diferentes: “fadiga pandémica”, “névoa mental”, “confusão trabalho/vida”, e “espera sem fim”, apenas para mencionar algumas frases que ouvi os líderes dizerem. Os clientes mencionam que estão fartos e entediados e que “2020 foi um ano demasiado pesado”. Mesmo aqueles que trabalham em indústrias em expansão relatam que se sentem “emocionalmente amputados”. “No outro dia chorei sem motivo”, disse-me outro cliente (geralmente obstinado). Outros lutam por não conseguir fazer coisas como exercícios com grande entusiasmo, como fizeram durante a primeira vaga da pandemia. As novas coleções de equipamentos de ginástica doméstica estão a ganhar pó. E ninguém se anima com mais um “happy hour” virtual no trabalho.

Parece que o mundo inteiro está cansado. Mesmo que a vacina brilhe no fim do túnel, o trecho final será longo e talvez tenha um impacto maior nas nossas vidas profissionais e pessoais do que esperamos.

Para passar pela segunda vaga com sucesso, os líderes precisam de reexaminar a sua resiliência pessoal e a dos membros das suas equipas: a capacidade e a força para superarem obstáculos, e de se recuperarem diante dos desafios. Enquanto líder, é forte sob pressão? Com que rapidez se recupera da derrota?

E o mais importante: como pode encontrar força mental para liderar e percorrer o último quilómetro?

Como liderar quando o mundo inteiro está cansado

Em comparação com a resposta movida a adrenalina na passada primavera e a falsa esperança de recuperação durante o verão, a segunda vaga requer uma nova compreensão da resiliência pessoal. Na primeira vaga, a resiliência pessoal dependia de uma resposta psicológica de emergência chamada excitação. Choques, ameaças e incertezas repentinas deixam-nos super alertas e fazem-nos ativar recursos que são superficiais: adrenalina, espírito de luta e união. Essa resposta é impulsiva, quase universal e imediatamente reconhecível em muitas equipas.

A resiliência pessoal na segunda vaga é uma história diferente porque depende da resistência psicológica. A resistência psicológica baseia-se em padrões emocionais mais arraigados, moldados pelas nossas necessidades, histórias e experiências individuais. A resistência é necessária porque, francamente, a segunda vaga não é nada emocionante. As pessoas dizem sentirem-se entediadas, desconectadas e nervosas. Em contraste com as reações superficiais da primeira vaga, a segunda vaga requer perseverança, resistência e até um desafio contra a aleatoriedade, escuridão e peso da pandemia.

Cultivar a resiliência requer alguma reconfiguração emocional e exige um tipo diferente de apelo aos membros da equipa e colegas. A tarefa essencial é identificar os maiores desafios no próximo ano e, em seguida, aproveitar a resistência psicológica de que você e a sua equipa precisam para chegar lá. Existem três etapas principais: compreender a diferença entre urgência e importância; equilibrar conforto e contenção; e encontrar novas maneiras de se energizar a si mesmo e aos outros.

Compreender urgência vs. importância

Isto pode parecer óbvio, mas é incrível como organizações inteiras evitam enfrentar os desafios mais difíceis que se encontram pela frente. Um dos motivos é a nossa resposta natural às crises: tornamo-nos míopes e deixamos de lado tudo o que não é urgente. Depois de repararmos o que é urgente, sentimos que merecemos um bom descanso. Em várias das principais equipas que atualmente aconselho, há uma tendência para não perceber os desafios que se aproximam ou de racionalizar: “Quando a Covid-19 terminar, resolveremos o problema.”

Líderes e equipas devem evitar essa tentação. Embora o descanso seja vital fora do dia de trabalho, a inatividade durante esse descanso pode ser um tiro que sai pela culatra. Em unidades militares, por exemplo, o tédio e o tempo de espera são vistos como mais stressantes do que o combate real. No estudo “The Challenges of the Disengaged Mind” descobriu-se que, quando as pessoas eram obrigadas a estarem sentadas numa sala sem fazer nada, optavam por choques elétricos em vez de passar o tempo em silêncio. A maioria das pessoas parece preferir fazer algo em vez de nada, mesmo que esse algo seja improdutivo ou prejudicial. Como um oficial de alto escalão da NATO me disse para o meu livro “Battle Mind”: “É melhor agir e tomar uma decisão do que não agir. Noutras palavras, as consequências costumam ser maiores se decidir não agir do que agir. A vontade de correr riscos é uma condição prévia para se ser capaz de agir sob pressão ou em situações exigentes.”

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O caminho a traçar pode passar por seguir o exemplo de uma CEO que aconselho. Embora o seu negócio tenha tido sucesso ao longo da pandemia da Covid-19, ela optou por não descansar sobre os louros, mas questionar-se: “Como transformamos o impulso de curto prazo em vantagens de longo prazo?” A CEO pediu à sua equipa executiva que apresentassem ideias para o futuro e montassem uma task force com talentos de alto desempenho de toda a organização. A CEO pediu, especificamente, que eles considerassem os passos que poderiam dar aqui e agora – passos esses que, nos anos vindouros, acabariam por se tornar vantagens competitivas de longo prazo.

Outra abordagem seria perguntar a si mesmo e aos seus colegas se você está de facto totalmente preparado para o frenesim que inevitavelmente surgirá após a vacina. As empresas irão exigir reconquistar negócios perdidos e recuperar clientes. Para muitas empresas, lidar com as consequências será tão intenso quanto lidar com a crise.

Pergunte a si mesmo e às suas equipas: estão a fazer tudo o que podem para emergir da crise como uma empresa mais forte? A janela para mudanças pode estar a fechar-se e o momento de transformar boas intenções em ações é agora.

Equilibrar compaixão e contenção

Você e os seus colaboradores devem estar motivados para agir; e a ação requer compaixão e contenção.

Primeiro, vamos olhar para a compaixão. Neste ponto da crise, as condições que geram depressão, solidão e ansiedade estão presentes: trabalho isolado, preocupações com a saúde, insegurança no trabalho, cargas de trabalho pesadas e prioridades em rápida mudança. Um survey global conduzido pela Mercer descobriu que a maioria das 270 seguradoras pesquisadas classificam agora a saúde mental como um risco tão grande como fumar.

Os líderes precisam de levar a sério o bem-estar mental e intervir mais cedo ou mais tarde. Isso significa que os seus colaboradores precisam de mais calor e conforto do que precisavam antes da pandemia. Mas não pode acalmar a sua equipa com formulários e planos; é preciso ouvir e ousar permanecer nos momentos mais difíceis – ousar falar de dúvidas e desconfortos – ao invés de saltar para o próximo item da agenda.

Existem algumas maneiras de abordar isto. Uma envolve dizer “Eu não sei” ou partilhar os seus próprios sentimentos de desconforto. Vejo uma enorme diferença nos líderes que expressam as suas inseguranças: quando ousa contar à sua equipa sobre os problemas com os quais luta, eles seguem o exemplo.

Outra abordagem envolve encorajar o sentimento fundamental de que as pessoas são boas o suficiente, que conquistaram o seu lugar e que o seu valor não é apenas em função das suas ações e resultados, mas de quem são e como se comportam. Por isso, não fale apenas sobre “fazer as coisas” nas suas conversas com colegas, mas reconheça também “quem eles são”, usando exemplos específicos das suas contribuições pessoais e qualidades humanas. Isso reduzirá a ansiedade e as dúvidas.

A compaixão, porém, deve ser equilibrada com a contenção. A contenção é descrita pelo professor do IMD, Anand Narasimhan, como “a capacidade de observar e absorver o que está a acontecer ao seu redor, mas fornecer uma sensação de estabilidade”. A estabilidade surge de estabelecer limites, de manter a pressão ao nível ideal, e de ajuda mutua para superar a autopiedade e o mau humor.

Na verdade, muito carinho e compaixão podem levar as pessoas a uma armadilha de desamparo aprendida, fazendo-as acreditar que não podem ter um bom desempenho sem a ajuda e o apoio de outras pessoas. Como demonstrou o pai da psicologia positiva moderna, o professor Martin Seligman, experimentamos o desamparo aprendido quando enfrentamos um stress incontrolável e inevitável. Simplesmente paramos de tentar responder aos perigos e aceitamos passivamente qualquer dano que ocorra.

Assim, quando eleva as pessoas (ou quando se eleva a si mesmo), o objetivo não é mimar. Em vez disso, trata-se de usar a conexão para as ajudar a recuperar o fôlego. E, como qualquer pugilista lhe dirá, o fôlego é provocado pelo desafio, raiva, medo e frustração. Sentimentos que costumamos suprimir ou intelectualizar na nossa vida profissional.

Portanto, em vez de sentir o efeito da exaustão e do tédio, pode ser uma boa ideia entrar no modo de luta. Pense bem sobre as batalhas que encontrará no próximo ano. Como pode ficar à frente da curva? Como pode preparar-se para as próximas etapas? Como pode mobilizar-se e ser capaz de atacar?

Nas minhas conversas com uma ampla gama de líderes, eles enfatizam repetidamente como é importante ser-se capaz de fazer algo em vez de se deixar ir. Talvez queira ficar na cama o dia todo a comer pizza e a assistir Netflix, ou “aconchegado sob o edredom”, como um dos meus clientes descreve esse tipo de reação. De vez em quando, isso pode até funcionar bem com um pouco de negação construtiva e autoindulgência, mas não todos os dias e nem sempre que as coisas ficam difíceis.

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Sim, o momento atual exige compaixão, mas também exige um pouco mais de desafio coletivo contra a injustiça do vírus. Você quer que as pessoas digam “basta” e se levantem para lutar contra a escuridão. A chave é encontrar o equilíbrio certo entre cuidar e desafiar, entre compaixão e contenção, entre dizer “você é bom o suficiente como é” e “mexa-se e passe para o próximo nível”.

Energize todos, todos os dias

“Estou surpreso: a parte mais difícil agora é gerir a minha própria mente”, concluiu o CEO de uma empresa de grande capitalização com um suspiro, no final da nossa sessão.

Ao percorrermos a última reta, o maior desafio para os líderes pode ser manter a energia em si mesmos e nas suas equipas. Não sabemos ao certo quanto tempo vai demorar terminar o último quilómetro, e não podemos confiar mais na urgência da crise. A paciência com a linguagem do bem-estar como “precisamos de nos unir” ou “vamos superar isto” está agora perto de zero. O apetite é por uma comunicação específica e acionável – o que fazer agora e como superar?

O segredo é fazer com que a energia flua e nunca aceitar que as reuniões e interações se tornem obsoletas ou enfadonhas. A energia não é dada e deve ser gerada e canalizada internamente. Por exemplo, o Grupo LEGO definiu a meta “Energizar Todos, Todos os Dias” como um princípio central de liderança.

Há muitas maneiras de energizar: partilhando histórias de sucesso, criando competições, dividindo projetos longos, comunicando-se. Mas também encurtando reuniões infinitas de zoom, eliminando projetos complicados e permitindo conflitos construtivos e feedback honesto nas suas equipas. Como você faz isso importa pouco. Que você faça isso importa imensamente.

Além disso, pessoas com um alto grau de resiliência tendem a prevalecer porque interpretam os contratempos como temporários, locais e mutáveis. Quando algo é visto dessa forma, podemos pensar: “Isto irá acabar algum dia, pode ser contido e eu posso fazer algo a respeito disto.” Isso permite-nos agir. É a mentalidade do líder resiliente. Pessoas resilientes estão mais dispostas a tomar decisões porque acreditam que têm um impacto real nas situações e não têm medo de as influenciar.

Por outro lado, se enfrentarmos um obstáculo a pensar “é permanente, é um problema geral e não há nada que eu possa fazer a respeito disso”, ficaremos com pouco ou nenhum poder para agir. Pessoas sem resiliência também tendem a internalizar o problema e a ter pensamentos como: “Provavelmente sou eu. Eu não sou bom. Não consigo fazer nada direito.” Isto deixa a pessoa paralisada. Estes pensamentos podem sair do controlo e acabar em pura autodestruição.

A resiliência é a qualidade mais fundamental para navegar no caos. A crença de que temos a capacidade e a força para superar obstáculos e atuar envolve um ato de equilíbrio constante e, para muitos, é um desafio para toda a vida. Sem resiliência, tendemos a agir indecisos ou a seguir instruções cegamente. Se não estivermos confiantes de que possuímos as competências necessárias, corremos o risco de ficar paralisados ​​ou sujeitos a forças além do nosso controlo. Gerir a sua própria mente e decidir assumir o controlo do seu destino (e ajudar os outros a fazer o mesmo) é onde você encontra força mental para superar e percorrer o último quilómetro.

[Artigo publicado @ HBR]

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