Autores: Aaron De Smet, sócio sénior da empresa McKinsey em Nova Jersey; Laura Tegelberg, especialista no escritório de Nova Iorque, Rob Theunissen, sócio do escritório de Amsterdão; Tiffany Vogel, sócia do escritório do sul da Califórnia.
Artigo publicado @ McKinsey & Company
A fadiga pandémica está a afetar as organizações e trabalhadores. Enfrentamos este ano uma pandemia global, uma crise económica massiva e uma agitação social generalizada. Acrescente as forças que estão a reformular fundamentalmente as sociedades – inovação tecnológica, rutura do modelo de negócios, desigualdade social e automação da força de trabalho – e fica claro que uma epidemia de stress se está a formar, com a crise da Covid-19 como ponto de inflexão.
Quando pergunta às pessoas como elas estão e obtém mais do que as respostas superficiais “Estou bem” ou “Estou a conseguir superar isto”, surge um nível mais profundo de desafios: “Estou ansioso, oprimido e solitário”, “Estou completamente exausto”, “Perdi o meu otimismo”, “Não sei durante quanto tempo poderei continuar assim”. Essas experiências vão além de anedotas: 75% dos trabalhadores nos Estados Unidos [1] e quase um terço na região da Ásia-Pacífico [2] relatam sintomas de esgotamento. As nações europeias relatam níveis crescentes de fadiga pandémica nas suas populações. [3] O número de pessoas que classificam a sua saúde mental como “muito má” é mais de três vezes maior do que antes da crise, e os problemas de saúde mental devem ainda aumentar.
Embora notícias positivas sobre vacinas altamente eficazes nos deem uma nova esperança, isso não muda o facto de que muitas pessoas estão em luta – e esse pode ser o caso por muitos meses.
Isto é sobre mais do que lidar. Como disse Albert Einstein: “Em cada crise, existem grandes oportunidades”. As organizações têm a oportunidade de fazer mais do que apenas “superar”, restaurando o desempenho e a vida profissional que levavam antes da crise. Muitos trabalhadores já têm a noção de que provavelmente não iremos simplesmente “recuperar” e voltar a como as coisas eram antes da crise da Covid-19. A pandemia e as nossas respostas coletivas a ela provavelmente resultarão em mudanças permanentes nas preferências e no comportamento de compra do consumidor, nos modelos de negócios e nas formas de trabalhar.
Ao mesmo tempo que avançar para algo novo apresenta as suas próprias incertezas, também oferece a promessa de construção de conquistas relacionadas à pandemia, como mudar para modelos de trabalho mais flexíveis e inovadores, implementar novas tecnologias em semanas em vez de meses ou anos, capacitar equipas, reduzir burocracia desnecessária e tomar decisões mais rápidas no meio da incerteza.
Já estamos a constatar o potencial de crescimento e renovação de organizações que começaram a operar de maneira diferente durante a pandemia. As empresas que viram a pandemia como uma oportunidade de migrar para as tecnologias digitais estão agora a liderar os seus setores e a superar os seus pares.
E talvez mais importante que isso, as empresas estão a despertar para a necessidade de maior empatia e compaixão, para criar um local de trabalho que possa liberar todo o potencial do seu pessoal, mesmo após a crise. As tendências globais já estavam a começar a transformar as velhas regras de gestão da era industrial, introduzindo novos princípios, mais centrados no ser humano, que realmente colocam o talento e as pessoas no centro do sucesso organizacional.
A pandemia provavelmente acelerará essas tendências. Essas novas ideias já foram chamadas de tudo, desde organização do futuro até à organização “verde” [4] e “humanocracia” [5], mas todas elas têm uma coisa em comum: uma visão de organizações de sucesso que são intensamente humanas, nutrindo os melhores elementos de emoção, criatividade, conexão humana e empatia, e inspirando liderança emergente a todos os níveis.
Mais do que nunca, as empresas estão abertas a experimentar coisas novas e a trabalhar de forma diferente, à medida que aproveitam a oportunidade para se fortalecerem. Investigaremos o que os líderes podem aprender com este período de luto e desilusão para criar um futuro melhor para os seus trabalhadores e organizações.
Por que razão a coragem e a perseverança já não são suficientes?
Quando a pandemia começou, muitas organizações e respetivos trabalhadores reuniram a energia e a determinação para responder rápida e surpreendentemente bem a desafios sem precedentes. As empresas legitimamente intensificaram o foco, ao concentrarem-se na saúde e segurança dos seus trabalhadores, enquanto estes se atrapalhavam com um difícil conjunto de ameaças e incertezas. Muitas organizações viram os seus líderes a enfrentarem o desafio a todos os níveis, a focarem-se nas questões mais críticas exigidas pela situação, a unirem-se e a responderem heroicamente e abnegadamente para apoiar colegas, clientes e comunidades. Inicialmente, também era uma novidade trabalhar em casa, e muitos trabalhadores ficaram agradavelmente surpresos com o quanto poderia ser feito virtualmente. À medida que as equipas se mobilizavam para responder à crise, a moral foi impulsionada pelas mensagens e ações inspiradoras dos líderes, mostrando que “podemos superar isto juntos”.
Mas, muitos meses depois, sem um final claro à vista, a adrenalina daquelas primeiras corridas de alta energia dissipou-se. Os trabalhadores agora estão a tentar acelerar o que se tornou uma maratona – um ritmo insustentável. É por isso que nos encontramos nos primeiros estágios de um período potencialmente prolongado de desilusão, luto e exaustão – um período que pode piorar antes de melhorar (Figura 1).
No contexto da incerteza e stress da crise da Covid-19, é importante entender que essa sensação de desilusão é natural, é de se esperar, e, com base em experiências anteriores com crises semelhantes, é uma resposta cognitiva normal a uma crise massiva e perturbação traumática. A desilusão é diferente da deceção e tristeza, ocorrendo quando crenças e expectativas profundamente enraizadas são desafiadas pelas circunstâncias. Talvez mais bem descrita como estando a alimentar “suposições destruídas” [6], a Covid-19 desafiou as nossas crenças preciosas sobre o que o futuro trará.
Pensámos que já estaríamos de volta ao local de trabalho, mas muitos estão mais isolados do que nunca. Achávamos que o equilíbrio entre vida pessoal e profissional já estava estabelecido, mas muitos ainda estão a trabalhar mais e mais arduamente do que antes, e sem fim à vista.
A desilusão que experimentamos com estas mudanças profundas e negativas na nossa realidade tem muitas vezes efeitos paralisantes na nossa motivação, saúde mental e energia. A somar a essa desilusão está a tristeza pelo que perdemos, o que para alguns foi profundamente intenso. Além da perda de entes queridos, o nosso tecido social informal foi arrancado de nós, pelo menos em parte. Esses sentimentos de isolamento e incerteza são a principal fonte do nosso esgotamento.
As crises anteriores mostraram-nos que pode levar meses ou mesmo anos para que os efeitos operacionais diretos de uma crise sejam resolvidos e para emergir do longo período de desilusão e tristeza. É fundamental que os líderes passem por essas fases de maneira eficaz, para que sejam capazes de liderar com esperança e inspiração, embora isso também possa criar um dilema para as organizações. Embora os líderes seniores muitas vezes estejam equipados com os recursos e meios para passar pelos estágios de luto, desilusão, incerteza e exaustão mais rapidamente, e talvez em apenas alguns meses, a organização maior fica normalmente para trás, e pode levar dois anos ou mais para trabalhar os mesmos desafios pessoais e emocionais. [7]
Na verdade, os líderes seniores podem, involuntariamente, piorar a situação quando não têm consciência da desconexão entre onde estão emocionalmente e onde estão os seus trabalhadores, prolongando a desilusão e a exaustão. A questão-chave passa a ser: como podemos navegar através da desilusão de forma mais eficaz e sair com sucesso do outro lado mais rapidamente?
Reenergizar a organização quando não há respostas fáceis
Apesar deste período prolongado de crise, muitas organizações estão a experimentar diferentes abordagens para reenergizar as suas forças de trabalho exauridas e fazer mudanças para se fortalecerem, juntas. Aqui, exploramos cinco estratégias que as organizações estão a adotar para se reenergizarem:
- Administre o antídoto para a desilusão: otimismo limitado
Para nivelar a inclinação da curva descendente e emergirem mais fortes, mais rapidamente, os líderes devem agir com otimismo limitado. Ou seja, precisam de mostrar inspiração, esperança e otimismo temperado pela realidade e ajudar os trabalhadores a dar sentido às circunstâncias, criando uma compreensão do que está a acontecer e de quais são as respostas adequadas. O significado aumenta a confiança, a eficácia e a resistência, mas também pode servir como um bálsamo se o resultado demorar mais ou for diferente do esperado.
À medida que a perspetiva de uma vacina se aproxima, esse conceito é mais importante do que nunca. O otimismo limitado adverte contra pensar que uma vacina retornará a vida ao normal em alguns meses. Mesmo que uma vacina funcione e seja segura, ainda precisará de ser fabricada e distribuída, e as pessoas ainda precisarão de tempo para processar o que aconteceu com as suas vidas durante a pandemia, mesmo depois de a vacina estar disponível. O papel do líder é mostrar compaixão e moderar a esperança com uma estrutura realista que ressoe com os trabalhadores. Essa abordagem também mantém a integridade e autenticidade de um líder (Figura 2).
The Stockdale Paradox apresenta insights sobre por que razão o otimismo limitado é tão crítico, especialmente nesta fase de esgotamento.
O vice-almirante James Stockdale da Marinha dos Estados Unidos foi prisioneiro no Vietnam quando era capitão. O seu desafio era comunicar aos outros prisioneiros um sentimento de esperança numa situação muito difícil. Mais tarde, o capitão disse que aqueles que achavam que estariam “em casa pelo Natal” se saíram muito pior mentalmente do que aqueles que entenderam que poderia levar muito mais tempo e que se ajustaram. Muitos dos seus companheiros de prisão acreditaram que a sua mensagem de otimismo temperada com realismo os ajudou a sobreviver.
Em alguns casos, os líderes podem ter de admitir que começaram com um mau conjunto de suposições. À medida que os trabalhadores desejam cada vez mais voltar ao normal, muitos líderes continuam a considerar as circunstâncias atuais como temporárias. Embora essa narrativa incite o pensamento esperançoso, que funciona como uma estratégia de enfrentamento de curto-prazo, ela pode, na verdade, ter um efeito de desilusão, pois as repercussões da pandemia arrastam-se, e percebemos que pode não haver retorno ao normal.
Os líderes que abraçam o otimismo limitado comunicam com sucesso mensagens de esperança que têm menos a ver com o retorno ao normal e mais com a aceitação. Eles retratam o facto de que provavelmente não vamos voltar a ser o que éramos, mas vamos ser melhores do que antes. Em outras palavras, mudam a narrativa do que foi perdido para o que se está a tornar possível, de uma forma equilibrada. Em particular, basear essa narrativa no propósito da organização ajuda os trabalhadores a entender a nova realidade e a recuperar um sentido de estabilidade, que pode ajudar a reacender a motivação individual, o bem-estar e a produtividade na força de trabalho.
- Tenha atenção aos sinais de exaustão e outras respostas naturais ao stress
Uma das partes mais desafiadoras desta crise é que, apesar do desejo irresistível de um plano certo e perfeito para reenergizar a organização, simplesmente não há um plano. Líderes que aceitam esse facto são capazes de gerir a energia e o humor das suas organizações, adotando uma abordagem adaptativa que lhes permite descobrir o caminho para as soluções. Tal abordagem começa com uma forma de ouvir muito mais profunda e holística do que aquela a que as organizações estão habituadas.
Por exemplo, há uma abordagem que usa “leader listening tours”, nas quais os executivos são treinados em competências que envolvem ouvir verdadeiramente, antes de se reunirem com colegas de toda a organização, em grupos de foco virtuais. Para criar um espaço onde os colaboradores possam partilhar como se estão a sentir, os líderes começam por mostrar vulnerabilidade, o que envia um sinal poderoso de que “está tudo bem em não se estar bem.”
Algumas organizações estão a começar a usar ferramentas de crowdsourcing baseadas em tecnologia para entender o que realmente está a contribuir para o esgotamento dos trabalhadores. Essas abordagens permitem que as organizações alcancem uma grande parte da base de trabalhadores diretamente, e gerem um rico conjunto de perceções.
Por exemplo, uma instituição financeira enviou os seus principais executivos numa “listening tour”, para melhor compreender a experiência do trabalhador que trabalha em casa. Em minutos, os trabalhadores começaram a falar sobre as suas dúvidas crescentes como membros valiosos da equipa e do seu sentimento cada vez menor de pertença na organização. No escritório, os encontros informais com colegas, e até mesmo as conversas junto da máquina do café, deram aos trabalhadores uma sensação de conexão. Agora, a natureza consecutiva das videochamadas deixou os colaboradores mais desconectados do que nunca, especialmente dos seus líderes, com os quais a maioria dos pontos de contacto são vistos como transacionais. Em resposta, os líderes estão a tentar criar espaço nas suas agendas para conexões informais que permitem interações espontâneas, livres de compromisso e casuais.
Da mesma forma, uma organização global reuniu recentemente centenas de colegas para uma “sessão de listening rápida” de crowdsourcing, de uma hora, e descobriu que a falta de limites de trabalho era um dos contribuintes mais fortes para o esgotamento da energia. Desde o início do trabalho em casa, as horas aumentaram, à medida que os trabalhadores lutam com a disciplina para estabelecer os seus próprios limites, em parte por preocupações com a segurança no emprego ou por serem vistos como irrelevantes.
Em ambas as organizações, os executivos afirmaram que as emoções que sentiram, que vão da vergonha ao orgulho, os faziam querer desempenhar um papel crítico na “gestão da energia dos outros”, começando a fazer com que os trabalhadores se sentissem ouvidos.
Além de ouvir diretamente os trabalhadores, as organizações também podem contar com uma infinidade de fontes de dados, incluindo a colheita de dados através de pesquisas e processamento de linguagem natural. Alguns exemplos incluem pesquisas de experiências de trabalhadores, dados de pesquisas sobre saúde mental e bem-estar e agregação de benefícios e reivindicações de invalidez. O rastreamento desse tipo de dados ajuda as organizações a familiarizarem-se sobre quais os segmentos mais necessários, quais necessidades são mais agudas e onde é preciso intervir mais rapidamente.
Talvez seja mais importante ainda a frequência com que as organizações ouvem, do que como ouvem. As organizações devem ouvir continuamente, verificando regularmente como estão os trabalhadores.
Isto será especialmente importante no próximo ano, já que o humor e as necessidades dos trabalhadores estão condenados a flutuar, com potencial de grande impacto.
- Desenvolva competências de adaptabilidade e resiliência em escala
A pesquisa sobre pacientes com doenças crónicas, por Arthur W. Frank, um professor de sociologia da Universidade de Calgary, oferece insights sobre como processamos uma crise, com um cronograma indefinido. No seu trabalho The Wounded Storyteller [8], Frank descobriu que havia três respostas arquetípicas a estar doente: primeiro, indivíduos que anseiam que as coisas voltem a ser como eram, envolvidos numa narrativa de “restituição” na qual falam sobre como as suas vidas eram muito melhores antes da doença; em segundo, indivíduos que perderam o passado de vista e não conseguem imaginar quem poderiam ser no futuro (existem apenas no presente e contam uma narrativa de “caos”); e terceiro, aqueles que abraçam uma narrativa de “busca”, enfrentando as suas circunstâncias imutáveis de frente, aceitando-as e incorporando-as como parte da sua identidade e jornada. Sem surpresa, os pacientes que prosperaram com as suas condições crónicas escolheram a terceira situação e escolheram ver a “doença como a ocasião de uma jornada que se torna uma busca.”
A experiência da pandemia pode ser vista por lentes semelhantes: uma parte crítica do sucesso através dela envolverá abraçar a busca para seguir em frente. A capacidade de crescimento e desenvolvimento, especialmente em tempos de mudança e stress, é um músculo novo e de alta prioridade para os líderes desenvolverem. Numa nova pesquisa da empresa McKinsey, com mais de 1 200 líderes e equipas globais, a adaptabilidade foi um dos dois principais recursos identificados por executivos seniores como crucial para apoiar o crescimento e a recuperação das organizações da crise da Covid-19. O outro recurso foi uma liderança inspiradora. Na verdade, os líderes estão a aproveitar esta oportunidade para cultivar uma mentalidade de aprendizagem nas suas pessoas e organizações, focalizando especificamente na construção de resiliência e adaptabilidade agora e para o futuro.
Líderes que fortalecem a resiliência da sua força de trabalho não só fazem a coisa certa pelo seu pessoal, mas também se preparam para ter sucesso no novo padrão de volatilidade e trabalho virtual. Aumentar a capacidade de adaptação e resiliência pode ser uma forma poderosa de melhorar o bem-estar e a experiência, o que, por sua vez, demonstrou melhorar a criatividade, a inovação, o engagement, a velocidade organizacional e o desempenho [9]. Pesquisas indicam que a escala é grande – organizações que investem no bem-estar e energia do seu pessoal obtêm lucros quatro vezes maiores [10], e ganhos de mais de 20% em produtividade e inovação [11]. Estão também mais bem preparadas para lidar com choques como a Covid-19 ou outras interrupções do modelo de negócios, com maior velocidade e resiliência no futuro.
Na nossa extensa pesquisa sobre crises anteriores, encontramos notícias promissoras. Embora todos nós comecemos em níveis diferentes, muito sobre adaptabilidade e resiliência é maleável – isto é, podem ser ensinadas. Muitas organizações lançaram programas de desenvolvimento de capacidades, habilitados para tecnologia, para líderes e organizações, com o objetivo de escalar comportamentos resilientes e adaptáveis. Por exemplo, uma grande empresa farmacêutica implementou com sucesso um programa para mais de 10 mil funcionários com o objetivo geral de desenvolver a capacidade de aprender, adaptar e prosperar em tempos de mudança.
- Foque-se no cuidado, conexão e bem-estar
Desde o início da pandemia, as organizações lançaram múltiplas iniciativas, desde programas de bem-estar a happy hours por videoconferência, para apoiar os trabalhadores. Embora tenham sido realizados com seriedade, muitas vezes foram recebidos pelos colaboradores como mais uma coisa a fazer, e não se conseguiu abordar as verdadeiras fontes de drenagem de energia. Quando se pensa no bem-estar como um conceito holístico, muito mais pode ser feito. As organizações precisam de colocar mais ênfase do que nunca em promover e nutrir a conexão e o cuidado humanos.
Uma abordagem que as organizações estão a adotar para melhorar o bem-estar é incorporar a recuperação e o autocuidado na estrutura organizacional. Por exemplo, num ambiente onde os trabalhadores estão preocupados com a economia e segurança no emprego, muitos não estão a tirar férias. E mesmo para aqueles que estão, sem local para passar as férias, o trabalho parece infiltrar-se, especialmente para os principais talentos no centro de iniciativas críticas. Em tempos de stress, as pessoas precisam de um tempo para se recarregarem e recuperarem. E precisam de líderes que sejam role models.
Na Marinha, após períodos particularmente stressantes, os capitães conduzem os navios para águas calmas para os marinheiros descansarem. Num ambiente corporativo, águas mais calmas podem ser os líderes a realmente tirarem um tempo para se desconectarem. As organizações que estão a levar isso mais a sério chegaram ao ponto de obrigar os funcionários a tirar uma folga pessoal ou a dar-lhes um ou dois dias extras pagos. Outros estão a experimentar balancear a carga de trabalho, de modo a que os líderes de alto desempenho tenham mais capacidade para gastar o tempo necessário para recarregar.
A priorização é uma luta que antecede e foi intensamente exacerbada pela crise da Covid-19. Agora é a hora das organizações ajudarem a criar um ambiente mais manejável para os trabalhadores, ajudando-os a concentrarem-se no trabalho que mais importa. Uma organização global suspendeu novas iniciativas por um período de dois meses para permitir a recuperação, enquanto outra agora examina periodicamente quais iniciativas devem ser encerradas e como limitar intencionalmente a quantidade de trabalho em andamento.
Alguns líderes estão a ficar mais rígidos com as suas agendas, recusando todas as reuniões nas quais eles não podem agregar valor de forma exclusiva (o que pode ser uma parte significativa), ou “limpando” os seus calendários. Outros conversam com subordinados diretos para ajudá-los a esclarecer prioridades e procurar metas mais alcançáveis de curto prazo. Algumas organizações estão a incentivar os trabalhadores a fazer um exercício que os capacitará a escolher em quais reuniões devem participar.
Esses esforços proporcionam aos trabalhadores uma sensação bem-vinda de estabilidade, disciplina e controlo. No entanto, se os líderes virem essas iniciativas como soluções rápidas, irão falhar.
Os líderes devem ter uma profunda convicção de que gerir a energia das suas equipas é uma responsabilidade contínua. Para complementar, os líderes também se devem concentrar em mostrar apreço quando as metas e prioridades são cumpridas. Comemorar vitórias, mesmo as pequenas, como “vitórias da semana”, pode ter um grande impacto em tempos caóticos.
Nada disso quer dizer que programas mais formais de bem-estar para os funcionários devam ser negligenciados. Esses programas podem ser imensamente valiosos quando bem realizados, especialmente quando eliminam perceções negativas sobre os desafios da saúde mental, apoiam ambientes inclusivos e promovem a atividade física. Mas é fundamental medir o seu impacto.
As organizações devem avaliar quantos trabalhadores estão ativamente envolvidos nos programas que lançaram. Devem analisar que tipo de impacto estão a ter os programas de mindfulness, de treino de gestão de stress ou de campanhas de consciencialização sobre saúde mental. As pessoas estão a aderir? O que torna isso possível ou o que torna isso difícil? Não basta apenas lançar iniciativas. As organizações precisam de ouvir, testar, medir, aprender e repetir.
- Libere energia, desenvolvendo o modelo operacional da organização
Como observámos, os líderes mais eficazes veem a crise da Covid-19 como uma forma de reimaginar a organização pós-pandémica. E estão a fazer isso de três maneiras principais: operacionalizando e ativando o propósito; ao reimaginar o trabalho, o local de trabalho e a força de trabalho do futuro; e criando uma estrutura organizacional mais rápida e flexível.
Conectar-se ao propósito pode ser estimulante por si só, mas operacionalizar o propósito, tornando-o um componente central na forma como as empresas funcionam, pode ajudar as organizações e os trabalhadores a concentrarem-se no que realmente importa: gastar mais tempo em atividades que atendem diretamente ao propósito e à estratégia de uma organização e menos tempo em coisas que são periféricas para o que cria valor e permite esse propósito. Quando todos estão esclarecidos não apenas sobre o que a organização está a fazer, mas também sobre o porquê, é mais fácil priorizar estrategicamente, identificar que trabalho pode ser atrasado, que reuniões podem ser omitidas e para que decisões o “bom o suficiente” é realmente suficiente.
Também nos ajuda a capacitar os outros – acontece que muitas decisões não são tomadas ao nível certo, e parte do desafio na tomada de decisões é que as pessoas que as tomam perdem de vista o propósito maior que ajuda a definir o que realmente é uma boa decisão. Alinhar a organização com o que realmente importa, com a agenda de valor estratégico e o propósito superior, pode ajudar a energizar a organização, não apenas através de inspiração e significado, mas também através de ajudar a delegar e capacitar, mover mais rápido e priorizar estrategicamente.
Outra forma através da qual as organizações estão a evoluir é reimaginar o futuro local de trabalho e modelo de trabalho. Embora o futuro permaneça incerto, muitos executivos abraçaram a ideia de um modelo de trabalho virtual híbrido para dar aos trabalhadores a flexibilidade que estes desejam. Para descobrir como isso pode acontecer, as organizações estão a olhar para os seus colaboradores. Usando óculos de realidade virtual e técnicas de criação rápida, os trabalhadores estão a participar em workshops de design para explorar a finalidade dos escritórios e como as equipas podem colaborar quando algumas estão em casa e outras no escritório. Embora nenhuma organização tenha a resposta exata ainda (que saibamos), muitas olham para o escritório do futuro como um ponto de encontro para colaboração, conexão e inovação e muito menos como um cúbico para trabalho individual.
Além do futuro local de trabalho, as organizações também estão a reformular profundamente os seus modelos operacionais. Uma das descobertas mais interessantes que emergiram da nossa pesquisa da Covid-19 foi que as organizações ágeis foram quase duas vezes mais rápidas que os seus pares na reação à crise.
Muitos estão a experimentar mudar de um ciclo de planeamento anual para um ciclo de planeamento trimestral, com uma cadência de 90 dias para aprender com o que foi realizado no ciclo anterior e, em seguida, redefinir as prioridades conforme necessário, atribuindo recursos dinamicamente (pessoas e capital) para onde eles são mais necessários. As organizações estão também a procurar construir uma cultura mais significativa de empowerment, simplificando as tomadas de decisão, delegando as decisões para uma rede de equipas capacitadas. No geral, as organizações são capazes de criar valor agindo com uma velocidade sem precedentes, criando um ambiente no qual os trabalhadores são incentivados a usar os seus talentos, e explorando a possibilidade dos líderes passarem mais tempo a cuidar e a conectarem-se com equipas.
Responder a esta crise é um momento decisivo de liderança. Explorando estas cinco maneiras de reenergizar as suas organizações, os líderes podem ajudar os trabalhadores a ver o trabalho como um lugar onde podem crescer pessoalmente, cultivar o seu talento e viver o seu propósito. As próprias organizações não sobreviveriam simplesmente, mas poderiam também emergir mais centradas no ser humano, mais inovadoras e melhor posicionadas para se adaptarem aos desafios que virão.
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[Autores agradecem a Simone Cavanaugh, Ashish Kothari, Johanne Lavoie, Kate Lazaroff-Puck, Marino Mugayar-Baldocchi e Sasha Zolley pelas suas contribuições para este artigo. Artigo editado por Barbara Tierney, editora sénior do escritório de Nova Iorque.]
REFERÊNCIAS
1: Brie Weiler Reynolds, “FlexJobs, Mental Health America survey: Mental health in the workplace,” FlexJobs, August 21, 2020, flexjobs.com.
2: “Close to one third of Asia Pacific’s remote and firstline workers are facing increased burnout at work,” Microsoft, September 29, 2020, news.microsoft.com.
3: “Close to one third of Asia Pacific’s remote and firstline workers are facing increased burnout at work,” Microsoft, September 29, 2020, news.microsoft.com.
4: Frédéric Laloux, Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness, first edition, Belgium: Nelson Parker, 2014.
5: Gary Hamel and Michele Zanini, Humanocracy: Creating organizations as amazing as the people inside them, first edition, Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2020.
6: Michael Berg and Ronnie Janoff-Bulman “Disillusionment and the creation of value: From traumatic losses to existential gains,” Perspectives on loss: A sourcebook, first edition, England: Routledge, 1998, pp. 35–47.
7: Tracy Hatton et al., “Strategies to enhance employee well‐being and organisational performance in a postcrisis environment: A case study,” Journal of Contingencies and Crisis Management, May 31, 2018, Volume 27, Number 1, pp. 79–86.
8: Arthur W. Frank, The wounded storyteller: Body, illness, and ethics, first edition, Chicago, IL: University of Chicago Press, 1995.
9: Pratima Bansal and Natalia Ortiz-de‐Mandojana, “The long-term benefits of organizational resilience through sustainable business practices,” Strategic Management Journal, June 19, 2015, Volume 37, Number 8, pp. 1615–1631.
10: Hannah Olvera Doman and Elliott Nelson, “Employee experience: How to build an ex-centric organization,” Kennedy Fitch, April 2020, kennedyfitch.com.
11: Alexi Robichaux, “The key to a more resilient organization is more resilient teams,” TecHR, October 2020, techrseries.com.
[Artigo publicado @ McKinsey & Company]