Será que sabemos mesmo aprender? E, afinal, de quem é a responsabilidade? Fazendo uma retrospetiva pelos últimos anos, falava-se de aprendizagem nas organizações como algo que a organização entrega. A entidade identifica uma necessidade, desenha um curso, abre inscrições e mede presenças ou conclusões. O colaborador participa e avalia a formação. Esta lógica transmitia a ideia de que a organização fornecia a aprendizagem para o colaborador a consumir.
Mas aprender não é um serviço que se entrega. Podemos disponibilizar conteúdos, tempo, orientação e oportunidades. Podemos criar condições para experimentar e aplicar. Mas a aprendizagem só acontece quando alguém presta atenção, relaciona o novo com o que já sabe, testa, erra, pede feedback e volta a tentar. Por isso, além de falarmos de plataformas, academias ou inteligência artificial, talvez faça sentido começar pela pergunta mais básica: sabemos mesmo aprender?
A aprendizagem no trabalho é uma responsabilidade partilhada. À organização cabe criar o contexto; à liderança, dar-lhe espaço e importância; e a cada profissional, assumir um papel ativo no seu próprio desenvolvimento.
Um modelo que precisa de evoluir
A formação tradicional foi pensada para um mundo mais estável, em que as funções mudavam devagar e fazia sentido planear um catálogo anual. Esse mundo já não existe. Hoje, as competências ficam desatualizadas mais depressa, os problemas surgem antes de haver um curso e grande parte do conhecimento está nas equipas, nos projetos e nos clientes.
Neste contexto, não é realista esperar que a organização antecipe todas as necessidades. Mas também não basta dizer que cada pessoa deve tratar da sua aprendizagem. O papel da organização muda: traduzir a estratégia em capacidades, tornar visíveis as oportunidades, facilitar o acesso, estruturar percursos, ligar pessoas, criar tempo e reconhecer a experimentação.
Ao colaborador cabe não confundir participação com aprendizagem. Inscrever-se não é aprender. Concluir um módulo não significa dominar uma competência. Guardar um artigo não é integrá-lo. A responsabilidade individual começa, muitas vezes, por perguntas simples: o que preciso de fazer melhor? Que problema quero resolver? Onde posso praticar? Quem me pode dar feedback? E como vou aplicar o que aprendi?
Aprender a aprender
Aprender a aprender tornou-se uma competência profissional essencial. É a capacidade de orientar o nosso próprio desenvolvimento num contexto de mudança: reconhecer lacunas, definir objetivos, escolher estratégias, procurar feedback e aplicar o conhecimento em situações novas.
Aprender bem exige intenção. Ouvimos podcasts, participamos em webinars, seguimos especialistas, acumulamos cursos. E, ainda assim, consumir conteúdos não significa evoluir. Talvez a pergunta não deva ser “que formação está disponível?”, mas antes “que resultado quero alcançar e o que preciso de aprender para lá chegar?”.
Também exige perceber o que funciona melhor para cada pessoa. Para uns, pode passar por reservar tempo na agenda, ler ou ouvir um podcast; para outros, por praticar, pedir ajuda, recorrer a coaching ou procurar um mentor. O importante é combinar aquisição e prática, explicar as ideias por palavras próprias e revisitá-las ao longo do tempo.
Por fim, aprender exige aplicação. Uma competência só ganha verdadeiro valor quando muda alguma coisa na forma como trabalhamos: conduzimos uma reunião de outra maneira, usamos uma nova ferramenta, testamos uma abordagem, melhoramos uma análise ou tomamos uma decisão mais informada. Aprender é menos um evento e mais um processo contínuo de prática, reflexão e ajuste.
Um novo contrato de aprendizagem
Quando falamos de um ecossistema de aprendizagem, falamos de pessoas, conteúdos, tecnologia, dados, cultura e práticas de trabalho. Mas o seu valor não está em acumular estes elementos; está nas ligações entre eles. Uma organização pode ter excelentes recursos e, ainda assim, não existir muita aprendizagem se as pessoas não os encontrarem, não tiverem tempo para os usar ou não conseguirem aplicá-los.
Precisamos, por isso, de tornar mais claro o contrato entre a organização e cada colaborador. À organização cabe mostrar que capacidades são necessárias, garantir acesso ao desenvolvimento e criar experiências que permitam crescer. A cada um de nós cabe cuidar da qualidade da preparação, da curiosidade com que enfrentamos os desafios e do foco com que aprendemos.
A tecnologia é infraestrutura, não é uma estratégia. As comunidades ajudam a criar ligação, mas não substituem orientação. E o conteúdo é matéria-prima: só se transforma em aprendizagem quando alguém o utiliza, questiona e aplica.
O que pode fazer uma organização?
- Clarificar as capacidades estratégicas e os comportamentos esperados;
- Integrar a aprendizagem nas conversas de desempenho;
- Garantir tempo para aprender e responsabilizar a liderança pela sua utilização.;
- Ligar programas formais a desafios reais de trabalho;
- Ensinar as pessoas a definir objetivos, escolher recursos e avaliar o próprio progresso;
- Criar comunidades onde perguntas, erros e boas práticas possam ser partilhados;
- Usar projetos, mobilidade e mentoria como oportunidades de desenvolvimento;
- Medir aplicação e impacto, não apenas participação;
- Utilizar inteligência artificial com critérios claros de qualidade, privacidade e supervisão humana.
E cada colaborador?
Cada colaborador pode começar por escolher um desafio profissional concreto para os próximos 90 dias e definir o resultado que quer alcançar. A partir daí, pode identificar uma experiência prática, alguém que lhe dê feedback e os recursos de que realmente precisa. Ao longo do processo, vale a pena registar decisões, erros, aprendizagens e exemplos de aplicação. E, no final, partilhar o que aprendeu e escolher o passo seguinte. É assim que a aprendizagem ganha continuidade.
Para quem quiser aprofundar esta reflexão, o curso “Aprender a aprender” pode ser também um bom ponto de partida.*
A responsabilização pela aprendizagem, além de possível, tornou-se crítica nos nossos dias. Não por obrigação, nem transferindo toda a responsabilidade para o colaborador, mas através de um compromisso claro: a organização cria as condições e cada pessoa assume um papel ativo no seu desenvolvimento. Porque ninguém aprende por nós e nós só aprendemos com intenção.
Referências
Hutasuhut, I., Adruce, S. A. Z. e Jonathan, V. (2021). “How a learning organization cultivates self-directed learning”. Journal of Workplace Learning, 33(5), 334–347.
Valamis (2026). “What is a learning ecosystem? Examples & how to build one”.
Access Learning (2025). “Self-directed learning in the workplace: A complete guide”.
*https://www.pwc.pt/pt/formacao/portefolios/curso-dt/lideranca-e-performance/lisboa/curso-aprender-a-aprender.html
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