ENTREVISTA: Luís Sítima, managing partner da Odgers Berndtson Portugal e da Ray Human Capital

É protagonista de um percurso profissional que não planeou, mas que foi acontecendo. E foi graças a ele, e ao  conhecimento e experiência que foi adquirindo, que Luís Sítima escreveu dez livros sobre gestão e liderança, nos últimos 20 anos. Foi também durante duas décadas que permaneceu no Hay Group. Começou como management consultant, integrou o comité mundial de Bulding Effective Organizations, Leadership e Strategy & Board Effectiveness da Korn Ferry Hay Group e a leadership team do Hay Group para a Europa do Sul. Foi diretor executivo e sócio mundial do Hay Group em Portugal e senior partner da Korn Ferry. É, há oito meses, managing partner da Odgers Berndtson Portugal e da Ray Human Capital e professor na Porto Business School, onde coordena o Programa Avançado de Liderança, em parceria com o IMD. Foi este trajeto, com diferentes projetos e de contacto com líderes de diferentes setores, que lhe permitiu criar o LEADERS Model, que visa apoiar indivíduos, equipas e organizações. Hoje, Luís Sítima está onde quer estar, feliz e pronto para enfrentar os desafios que se aproximam e que farão dos gestores líderes inspiracionais e dos profissionais pessoas e não recursos.

Desde de maio na Odgers Berndtson e na Ray Human Capital, que balanço faz deste período?

O balanço é extremamente positivo e, na verdade, supera claramente as minhas expectativas iniciais. Em primeiro lugar, o Grupo cresceu significativamente, facto que revela um maior investimento das empresas e do mercado nas pessoas e uma excelente recetividade à nossa proposta de valor, ao nível de soluções integradas de liderança e talento. Em segundo lugar, demos passos importantes no lançamento, em Portugal, da marca Odgers Berndtson, uma das principais referências mundiais e número dois a nível europeu em soluções integradas de liderança –  executive search, leadership development e top team effectiveness. Esta boa resposta do mercado às soluções de liderança da Odgers, aliada ao crescimento da Ray Human Capital no negócio de talent acquisition, assessment e HR consulting, permitiu-nos consolidar um portefólio de soluções de elevado valor, mais alinhado com o nosso propósito de “ajudar as organizações a alcançarem o sucesso através das pessoas”.

Finalmente, reforçámos significativamente a equipa, com novos skills e competências que complementam as que já existiam. A título de exemplo, temos hoje um management team de quatro pessoas  que equilibra a minha experiência em liderança, executive search e consultoria estratégica de gestão talento. Os nossos partners conjugam experiências como consultoria estratégica na McKinsey, liderança de unidades de negócio em conglomerados nacionais, direção de recursos humanos de prestigiadas empresas portuguesas e o track record de um dos maiores especialistas nacionais de talent acquisition and assessment. Acredito veemente que o principal ativo das organizações é o seu talento. É a qualidade e diversidade do talento que temos no Grupo que, hoje, me conforta e me entusiasma para o futuro. Vivemos todos hoje um excelente momento, com uma equipa extraordinária, diversificada e altamente motivada para os desafios de futuro a que nos propusemos. E este é talvez o melhor balanço que posso fazer dos últimos oito meses.

Observando o seu percurso profissional, está, hoje, onde queria estar?

Confesso que não sei responder, porque nunca planeei o meu percurso. Foi simplesmente acontecendo. Tenho um background de estratégia e de finanças e acabei a trabalhar na área das pessoas. Fui sócio mundial de uma das maiores empresas globais de consultoria de gestão de talento, que ajudei a lançar em Portugal e onde trabalhei durante 20 anos. Jamais nos meus planos estaria trabalhar numa empresa durante 20 anos. Na escola, as minhas piores notas eram a Português. Nos últimos 20 anos, escrevi dez livros. O meu percurso profissional foi sempre acontecendo, sem grandes planos. Mas o que posso dizer é que hoje não podia estar mais feliz. Lidero uma organização com impacto no mercado e nas pessoas, com competências diferenciadoras a nível nacional e internacional, com clientes verdadeiramente fantásticos, com projetos extremamente desafiantes e com uma equipa realmente extraordinária. Por isso, estou exatamente no sítio onde quero estar.

E como é que perspetiva os anos seguintes?

Nos próximos anos queremos crescer, criar mais impacto nas pessoas e nas organizações e assumirmo-nos como a empresa de referência em soluções de liderança e talento em Portugal. Os desafios são muitos e estamos cá para os enfrentar. O mercado nestas áreas está a mudar, não só em Portugal, mas no mundo. Os desafios da tecnologia, do digital, da globalização e da renovação geracional irão implicar enormes mudanças na forma como pensamos e lideramos as pessoas e as organizações. Os ciclos estratégicos serão cada vez mais curtos, as organizações mais ágeis, os gestores mais líderes inspiracionais e as pessoas mais “pessoas” e menos recursos, geridas na sua singularidade e diversidade, conectadas enquanto equipas ou “tribos”.  Nunca como hoje – e ainda será mais no futuro – fez tanta diferença ter a pessoa certa no sítio certo, integrada na equipa certa, com o mix de skills e competências certas, alinhada e motivada da forma certa. A liderança e o talento estarão cada vez mais no core das organizações. E nós ambicionamos ser a “consultancy of choice” nestas duas áreas.

Estou exatamente no sítio onde quero estar.

Que assuntos estarão, em 2019, na agenda dos líderes portugueses?

Como referi, acredito que a  liderança e o talento serão a top priority dos líderes para este e para os próximos anos. Só com lideranças e talento de elevado valor  e motivado para dar o “extra-mile”, as organizações serão capazes de antecipar a mudança, crescer e competir no mercado global. Para responder mais concretamente a esta prioridade, no grupo Odgers Berndtson identificámos cinco grandes áreas que acreditamos que irão estar no topo da agenda dos business leaders em Portugal e é nelas que nos próximos anos iremos focar a nossa energia e empenho:

. Top team effectiveness: a mudança é mais eficaz quando começa no topo. A prioridade principal de qualquer business leader é criar uma equipa de liderança eficaz, alinhada, motivada e accountable com um propósito claro e desafiante, enquadrada num modelo de governance eficiente e com o mix de skills e competências diferenciadoras, diversificadas e complementares. E depois fazê-lo evoluir em cascata por toda a organização. Building succefull top teams será a primeira grande prioridade da gestão.

. Leadership development: o sucesso é sempre uma questão de liderança. Vários estudos demonstram que 50 a 70% da motivação das equipas depende da sua chefia direta. Preparar os líderes para, de forma consistente, anteciparem o futuro, inspirarem as pessoas e entregarem resultados será um desafio cada vez maior. No fundo, passar de gestores a líderes aos diferentes níveis da estrutura e fazê-lo com práticas consistentes, que incorporem a dinâmica da organização. Desenvolver líderes que antecipem, inspirem e entreguem será a segunda prioridade.

. People intelligence: as pessoas fazem a diferença, mas também elas são diferentes. A “guerra por talento” está aí. Conhecer bem as pessoas, os seus achievements, as suas competências, as suas motivações, os seus derailers e o seu fit com as equipas, será uma vantagem competitiva crescente para atrair talento, melhorar a employee experience e retirar o máximo do potencial de cada um. Hoje, existem ferramentas de analytics, assessment e market intelligence que facilitam este conhecimento e até predizer comportamentos e resultados. Aumentar o intelligence sobre os líderes e talento, quer a nível interno, quer ao nível do mercado (nacional e internacional), aquilo a que chamamos “search intelligence”, será um must no topo da agenda.

. Agile and diversified organisations: as organizações serão cada vez mais diversas – “melting pots” que combinam pessoas diferentes, com experiências diferentes, idades diferentes, backgrounds diferentes, motivações diferentes e nacionalidades diferentes. As organizações também terão de ser mais rápidas e adaptáveis, menos hierárquicas e procedimentais e mais focadas nos resultados e nos clientes. Estas exigências de gestão de diversidade e maior agilidade terão implicações profundas na dinâmica e cultura organizacional. Gerir esta transformação de forma rápida e eficaz, fazendo evoluir a organização para um mindset 4.0 estará, cada vez mais, no centro das prioridades de quem as lidera.

. Chief People Officer (CPO) role: colocar a liderança e o talento no centro da agenda dos business leaders implicará elevar a dinâmica de gestão de pessoas para um nível ainda mais estratégico, sem precedentes na história das organizações. O CPO estará cada vez mais no centro da gestão estratégica da organização, posicionando-o, no mínimo, ao nível do CFO. E esta não é uma tendência, é já uma realidade em países com os Estados Unidos e Reino Unido. Dotar os CPOs e as áreas de gestão de pessoas de skills como business acúmen, strategic thinking, marketing/costumer experience e advanced analytics será fundamental para capacitar estas estruturas para liderar a mudança que se avizinha na gestão de pessoas. A muito breve prazo, deixará de ser estranho ter nas direções de RH business leaders, ex-Mckinseys, criativos de marketing, data scientists e agile coachers.

Acreditamos que todos estes temas estarão no topo da agenda dos business leaders. É neles que, quer a nível nacional, quer internacional, temos vindo a trabalhar no sentido de apresentar soluções diferenciadoras que tragam efetivamente valor para os nossos clientes. Aquilo que internamente chamámos leadership and talent 4.0.

O LEADERS Model poderá ser um aliado nos desafios que se colocam à gestão?

O LEADERS Model é um modelo e um método de desenvolvimento de liderança que visa apoiar os indivíduos, equipas e organizações a fortalecer/desenvolver as suas capacidades de antecipar a mudança, inspirar as pessoas e entregar resultados consistentes. No fundo, passar de um mindset de gestão – planear, coordenar e controlar – para um mindset de liderança – antecipar, inspirar e entregar. No atual contexto organizacional, os gestores dedicam mais de 70% do seu tempo à entrega e menos de 30% à antecipação e à inspiração. Uma mudança no “role description” da liderança será fundamental para fazer face aos desafios de futuro. Na verdade, a gestão tradicionalmente foca-se mais no “como”. A liderança irá cada vez mais focar- se no “porquê”, no “o quê” e no “quem”.  Temos utilizado o LEADERS Model junto dos nossos clientes para apoiar neste “leadershift”, com resultados muito significativos, quer ao nível dos indivíduos, quer das equipas e das organizações. De tal forma que estamos, hoje, a trabalhar com a Odgers Berndtson a nível mundial para elevar o LEADERS Model para um nível mais global. Mas mais não posso adiantar.

Os ciclos estratégicos serão cada vez mais curtos, as organizações mais ágeis, os gestores mais líderes inspiracionais e as pessoas mais “pessoas” e menos recursos.

Considerando a obra A Corporação Invisível, escrita em 2016, os sete pecados capitais estão, habitualmente, presentes na liderança das organizações?

Os sete pecados capitais são os principais “derailers” da liderança. Estão presentes em todos as pessoas e organizações. A questão é a intensidade com que se demonstram. Utilizo esta analogia porque a liderança não é uma soma de eventos desagregada, é uma questão de consistência. É testada, aplicada e desenvolvida todos os dias. A analogia com os pecados capitais é fácil de interiorizar e facilita a identificação e o confronto diário com este nosso “dark side”.

. Avareza: “o que eu ganho com isto?”. O ganho individual em detrimento do ganho coletivo. Quando as agendas pessoais se sobrepõem à agenda organizacional;

. Soberba: “somos bons, somos líderes”. O sentimento de “arrogância” que limita a consciência da necessidade de mudar, aprender e evoluir;

. Cobiça: o “nós e eles” (vulgo quintas), que limita a cooperação e o trabalho em equipa entre as áreas;

. Luxúria: “só o resultado interessa”. A tentação dos resultados de curto prazo, que limita uma visão do todo e do longo prazo;

. Gula: “preciso de mais recursos”. O desperdício de recursos e a falta de foco, que limita a eficácia e a produtividade na execução;

. Preguiça: “sempre foi assim. O conforto do “sempre foi assim” leva a não questionar as coisas e a menor sentido de urgência;

. Ira: “quem é o culpado”. A penalização da diferença, limitando a assunção de riscos, a criatividade e a inovação.

Quem pode dizer que não observa ou manifesta algum destes pecados? Simplesmente trabalhando um ou dois destes pecados, em contextos específicos e de forma consistente, se conseguem resultados excelentes, quer ao nível individual, quer organizacional. Confrontar cada um de nós com o nosso dark side é um instrumento muito poderoso de mudança, que temos utilizado com frequência no advisory e desenvolvimento de líderes e equipas de gestão.

Que fotografia traça do mercado português no que diz respeito ao recrutamento de profissionais?

A guerra por talento está aí. A taxa de desemprego está abaixo dos 7%, atingindo valores próximos dos registados em 2003 e 2004. A grande maioria das organizações está numa fase muito agressiva de atração e captação de talento, o que se reflete no crescimento significativo do nosso setor de atividade, quer ao nível do executive search, quer ao nível do middle management e senior specialists, que são as áreas onde atuamos através da Odgers e da Ray, respetivamente. Temos organizações de grande dimensão em fase de renovação geracional e das suas lideranças. Temos investimentos  externos de multinacionais a transferir centros de competências para Portugal. Temos private equity a realizar investimentos significativos em alguns setores de atividade. Temos uma enorme procura de novas funções de digital, data science, agile coaching e sistemas de informação em geral.

Mas também há uma ampla rotação nas áreas de recursos humanos, financeira e business development. Esta é uma movimentação transversal a diferentes setores e áreas de atividade, desde o financeiro, ao retalho, farmacêutico, industrial, IT e aos bens de consumo, que são os nossos setores mais significativos. E não se circunscreve apenas ao mercado nacional. Há cada vez mais procura para mercados internacionais, nomeadamente ao nível de funções de liderança, c-suite e board advisory. Sobre este último ponto, regista-se, a par das movimentações da geração de millennials, uma maior procura (e uma maior oferta) para funções de advisory, consultoria ou interinas para os níveis mais seniores, muitas vezes com modelos contratuais distintos dos “tradicionais”. É uma tendência que há muito se verifica no mercado internacional – a Odgers tem uma empresa no Reino Unido dedicada apenas para este tipo de perfis –, mas que agora é importada para o nosso país. No contexto que vivemos hoje, é cada vez mais difícil fazer previsões. Ainda assim, diria que os próximos anos serão caracterizados por uma maior procura de talento, procura de novos skills e competências, procura de profissionais num novo modelo contratual e um consequente inflacionamento das condições remuneratórias, para equilibrar oferta e procura. A questão reside em saber como irão as organizações adaptar as suas estratégias e instrumentos de atração e retenção de talento, num contexto claramente distinto daquele que vivemos na última década.

Os sete pecados capitais são os principais “derailers” da liderança.

Por isso, neste novo ano, que mensagens há a transmitir a candidatos e empregadores?

Para os candidatos diria que estejam atentos às oportunidades, definam um “pitch” diferenciador, tenham a agilidade de se adaptar às diferentes solicitações e disponibilizem o máximo de informação às entidades que, como a nossa, operam neste mercado. Quanto mais “people intelligence” estas empresas tiverem sobre as motivações, competências e fit dos candidatos, maior probabilidade haverá de fazer o melhor match com as suas expectativas. Para as entidades empregadoras, diria que o desafio está aí e que, na sua maioria, têm de repensar as suas estratégias de captação e gestão de talento. Algumas questões que deixo em aberto: o nosso employer brand permite captar os profissionais que queremos? As nossas “employee value propositions” estão alinhadas com o nosso employer branding para os diferentes segmentos? Temos uma estratégia ativa para retenção de talento neste novo contexto de mercado mais aberto? Como iremos gerir a equidade interna entre evolução salarial e carreira interna e a necessidade de captar profissionais, muitas vezes com valores remuneratórios mais elevados? Temos políticas e instrumentos para nos adaptarmos a esta nova dinâmica do trabalho, com modelos contratuais mais ágeis e flexíveis? Estas são apenas algumas questões que estão, e estarão cada vez mais, na agenda da gestão e dos CPOs. E, pelo que conheço da realidade hoje, o caminho é enorme e os desafios são mais que muitos, mas ainda bem. Se não esta atividade não tinha gozo.