Por José Augusto Santos, Sociólogo e Diretor de Recursos Humanos
Durante décadas, a gestão de recursos humanos consolidou-se como uma das funções centrais da arquitetura organizacional. Recrutar talento, desenvolver competências, desenhar culturas organizacionais e garantir alinhamento entre pessoas e estratégia tornaram-se pilares fundamentais da competitividade organizacional.
Desde os trabalhos de Dave Ulrich (1997), a função de recursos humanos deixou progressivamente de ser entendida como uma área predominantemente administrativa para assumir um papel de verdadeiro parceiro estratégico do negócio. No entanto, uma nova transformação já começou a emergir – e poderá obrigar a repensar o próprio conceito de “recursos humanos”.
A rápida evolução da inteligência artificial, particularmente o aparecimento dos chamados AI agents – sistemas capazes de executar tarefas complexas, tomar decisões e operar com crescente autonomia – levanta uma questão que, até há pouco tempo, parecia meramente teórica: estaremos a caminhar para um futuro em que as organizações terão não apenas recursos humanos, mas também verdadeiros recursos artificiais?
Embora possa parecer, a pergunta não é apenas tecnológica. É profundamente organizacional. E talvez represente uma das mudanças mais relevantes que a gestão enfrentará nas próximas décadas.
Efetivamente, a inteligência artificial deixou já de ser apenas uma ferramenta. Durante anos, a tecnologia foi entendida como instrumento de apoio ao trabalho humano, automatizando tarefas repetitivas, aumentando a velocidade operacional e melhorando a eficiência dos processos. Mas a nova geração de inteligência artificial representa algo substancialmente diferente.
Hoje, sistemas inteligentes conseguem interpretar linguagem natural, construir análises complexas, tomar decisões baseadas em múltiplas variáveis, interagir com clientes, produzir relatórios, programar software e, cada vez mais, agir autonomamente na execução de objetivos previamente definidos. Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee (2017) antecipavam esta mudança ao defender que a inteligência artificial não destruiria simplesmente postos de trabalho, mas alteraria profundamente a própria natureza do trabalho humano. Estudos mais recentes reforçam essa perspetiva.
A investigação conduzida por Dell’Acqua et al. (2023), envolvendo centenas de consultores da Boston Consulting Group, demonstrou que a IA generativa pode aumentar significativamente a produtividade e a qualidade do trabalho, desde que utilizada em complementaridade com o julgamento humano. Mais recentemente, Shao et al. (2025), ao estudarem a chamada Agentic AI, demonstram que agentes autónomos poderão assumir funções cognitivas intermédias que, historicamente, pertenciam exclusivamente a trabalhadores qualificados.
A consequência é inevitável: quando sistemas artificiais passam a executar funções produtivas autónomas dentro da organização, deixa de fazer sentido observá-los apenas como software. Mais do que aplicações informáticas, passam a constituir recursos organizacionais capazes de gerar valor de forma relativamente autónoma, aproximando-se daquilo que poderemos designar por um novo tipo de capital operacional digital.
Quando a organização deixa de ser exclusivamente humana
Tradicionalmente, os recursos organizacionais classificam-se em capital financeiro e ativos patrimoniais. O conhecimento e o capital humano, embora ainda busquem pelo justo reconhecimento, também têm sido admitidos à categoria dos “recursos organizacionais”. Mas a crescente integração de agentes inteligentes vem introduzir uma categoria inteiramente nova.
Imaginemos uma organização onde parte do atendimento ao cliente é assegurada por agentes conversacionais autónomos. Onde sistemas de IA produzem análises financeiras preliminares, elaboram diagnósticos jurídicos, desenvolvem campanhas de marketing ou coordenam fluxos logísticos sem intervenção humana permanente.
A questão deixa então de ser tecnológica e passa a ser estrutural: se esses sistemas participam ativamente na criação de valor, não estaremos perante um novo tipo de recurso organizacional? Thomas Davenport e Julia Kirby (2016) defendem, em Only Humans Need Apply, que o futuro das organizações não residirá na substituição integral das pessoas, mas na construção de modelos híbridos onde humanos e inteligência artificial trabalham em complementaridade.
Raisch e Krakowski (2021) aprofundam esta ideia ao descreverem o chamado paradoxo automação-aumentação: quanto mais as organizações automatizam determinadas atividades, maior tende a ser a necessidade de potenciar capacidades exclusivamente humanas. Não se trata, portanto, de competir com máquinas. Trata-se de reorganizar as organizações em torno de uma nova relação entre inteligência biológica e inteligência computacional.
Matt Prebble, CEO da Accenture UK & Ireland, numa entrevista ao Financial Times, publicada em 16 de junho de 2026, defendeu publicamente que, dentro de poucos anos, as direções de recursos humanos poderão necessitar de gerir não apenas colaboradores, mas ecossistemas operacionais compostos simultaneamente por trabalhadores humanos e agentes artificiais.
Pela primeira vez na história da gestão, o conceito de força de trabalho poderá deixar de ser exclusivamente humano. Por isso, antevemos que a direção de recursos humanos poderá estar prestes a reinventar-se. E, se esta transição se consolidar, a própria função de recursos humanos será compelida a redefinir a sua missão estratégica.
Até hoje, o foco central da função consistia em gerir talento humano. Mas o futuro poderá exigir algo mais complexo: gerir sistemas híbridos de colaboração entre pessoas e inteligência artificial. Isso implica novas responsabilidades, mas, sobretudo, novos modelos de gestão, inclusive baseados em fundamentos teóricos ainda por produzir. Desde logo, a gestão do ecossistema humano-artificial. As equipas poderão deixar de ser compostas apenas por pessoas e passarão progressivamente a integrar agentes inteligentes responsáveis por tarefas específicas dentro dos fluxos operacionais.
A segunda responsabilidade será a governança algorítmica. À medida que sistemas de inteligência artificial começam a influenciar decisões organizacionais, surgirão questões críticas relacionadas com transparência, enviesamento algorítmico, responsabilidade civil/criminal e ética. Não por acaso, a União Europeia aprovou o AI Act em 2024, estabelecendo requisitos específicos de transparência, avaliação de risco e supervisão humana para sistemas de IA utilizados em contextos suscetíveis de afetar direitos fundamentais, incluindo diversas aplicações no domínio laboral. Investigadores como Simpson, Ermovick e Sloane (2025) alertam precisamente para a necessidade urgente de criar mecanismos robustos de transparência contextual na utilização de IA em processos de recrutamento e gestão de talento.
Uma terceira dimensão será a reconfiguração das competências humanas. Klaus Schwab defendia já em The Fourth Industrial Revolution (2016) que o valor económico do trabalho humano migraria progressivamente para competências distintivamente humanas: criatividade, pensamento crítico, inteligência emocional, empatia e capacidade de julgamento em contextos ambíguos.
Os mais recentes relatórios do World Economic Forum confirmam esta tendência, identificando precisamente estas competências como algumas das mais valorizadas no mercado de trabalho da próxima década. Paradoxalmente, quanto mais tecnologia existir nas organizações, mais relevantes se tornarão as competências que a tecnologia não consegue reproduzir plenamente.
O maior risco não é tecnológico. É humano.
Naturalmente, esta transformação não está isenta de riscos. A introdução massiva de inteligência artificial em processos organizacionais poderá gerar efeitos colaterais significativos: desumanização do trabalho, perda de autonomia individual, dependência excessiva de decisões automatizadas e enfraquecimento das relações interpessoais no ambiente organizacional.
Uma revisão sistemática publicada na Frontiers in Psychology por Dima et al. (2024) conclui que, embora a inteligência artificial aumente significativamente a eficiência operacional, a sua adoção levanta simultaneamente desafios sérios relacionados com justiça organizacional, confiança interna e bem-estar psicológico dos trabalhadores.
Estudos sobre algorithmic management reforçam esta preocupação, demonstrando que sistemas automatizados podem reduzir perceções de autonomia e limitar a criatividade individual quando implementados sem adequada supervisão humana.
Importa igualmente reconhecer que, apesar dos rápidos avanços tecnológicos, os atuais agentes de inteligência artificial continuam sujeitos a limitações relevantes, como erros de raciocínio, alucinações, enviesamentos e dificuldades de responsabilização jurídica. A supervisão humana continuará, por isso, a desempenhar um papel essencial. Dito de outra forma, a tecnologia, por si só, não garante melhores organizações. Sem desenho institucional adequado, poderá inclusivamente fragilizar aquilo que torna as organizações sustentáveis no longo prazo: confiança, cultura e sentido coletivo.
Talvez o futuro já não seja apenas gestão de recursos humanos, talvez estejamos perante uma mudança conceptual comparável à própria Revolução Industrial. Durante mais de um século, aprendemos a gerir pessoas enquanto principal fator produtivo da organização. Mas a emergência dos agentes autónomos introduz um novo paradigma: organizações onde parte significativa da capacidade produtiva será assegurada por sistemas artificiais dotados de crescente autonomia operacional.
Isto não significa o desaparecimento do fator humano. Representa algo potencialmente mais profundo. Significa que a gestão deixará de organizar apenas pessoas e passará a desenhar sistemas complexos de colaboração entre inteligências distintas. É plausível, assim, que, dentro de poucos anos, o conceito tradicional de gestão de recursos humanos se revele insuficiente para albergar as novas valências organizacionais que começam a emergir.
Talvez venha mesmo a consolidar-se uma nova disciplina: a gestão integrada de recursos humanos e recursos artificiais. As organizações que compreenderem esta mudança antecipadamente não estarão simplesmente a adotar tecnologia. Estarão, sobretudo, a redesenhar o futuro do trabalho e o futuro das organizações.
Referências
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2017). Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future. W. W. Norton.
Davenport, T. H., & Kirby, J. (2016). Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines. Harper Business.
Dell’Acqua, F., et al. (2023). Navigating the Jagged Technological Frontier: Field Experimental Evidence of the Effects of AI on Knowledge Worker Productivity and Quality.
Dima, J., et al. (2024). The Effects of Artificial Intelligence on Human Resource Activities. Frontiers in Psychology.
Raisch, S., & Krakowski, S. (2021). Artificial Intelligence and Management: The Automation–Augmentation Paradox. Academy of Management Review.
Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution. Portfolio/Penguin.
Shao, Y., et al. (2025). Future of Work with AI Agents: Auditing Automation and Augmentation Potential across the Workforce.
Simpson, E., Ermovick, R., & Sloane, M. (2025). Human Resource Management and AI: A Contextual Transparency Database.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Harvard Business School Press.
World Economic Forum. (2025). Future of Jobs Report 2025.
Regulamento (UE) 2024/1689 do Parlamento Europeu e do Conselho, de 13 de junho de 2024, que estabelece regras harmonizadas em matéria de inteligência artificial (AI Act).
* As opiniões e posições expressas pelo autor são emitidas a título individual, e não representam nem vinculam qualquer entidade com a qual mantenha uma relação profissional ou institucional.
Aproveite e leia já as últimas edições da RHmagazine AQUI
Excelente artigo!