Os RH deixaram de ser uma função de suporte. Estão no centro da estratégia, influenciam decisões e respondem por resultados. Mas essa mudança de estatuto trouxe uma pressão adicional: demonstrar, na prática, que conseguem liderar a transformação das organizações. A conclusão resulta do relatório Creating People Advantage 2026, da Boston Consulting Group (BCG) e da World Federation of People Management Associations (WFPMA), com base em mais de sete mil respostas em 115 mercados e 25 setores.
Os RH estão no centro da transformação empresarial, mas continuam a revelar fragilidades nas capacidades que mais importam. “Os recursos humanos já não são uma função de suporte, mas um motor de transformação e criação de valor”, pode ler-se no próprio estudo.
Cerca de 65% dos líderes seniores consideram hoje os RH um impulsionador direto de valor. Como sublinha o relatório, “os principais responsáveis de RH estão a trabalhar diretamente com os CEOs para orientar a estratégia empresarial e apoiar as lideranças na execução, com o objetivo de gerar resultados superiores”.
Onde os RH ainda falham
Contudo, esta evolução altera também o critério de avaliação da função. O foco deixa de estar na atividade e passa para o impacto: “As empresas medem o sucesso da função de RH pelo valor que cria para o negócio, e não pelo volume de atividade que entrega”.
Apesar do consenso sobre o papel estratégico dos RH, o estudo identifica um desalinhamento entre prioridades e capacidades. As organizações continuam mais robustas em áreas tradicionais, como relações laborais, compliance ou recrutamento, mas apresentam falhas nas dimensões que irão determinar a competitividade futura.
Como refere o relatório, “as funções de RH são mais fortes nas áreas tradicionais”, deixando expostas fragilidades nas vertentes mais estratégicas. Entre essas áreas críticas destacam-se:
- Planeamento estratégico da força de trabalho;
- Desenvolvimento de liderança;
- People analytics;
- Digitalização e inteligência artificial (IA).
O resultado é um paradoxo: as empresas sabem onde precisam de evoluir, mas continuam sem capacidade para o fazer de forma consistente.
IA: potencial ainda por cumprir
A IA surge como um dos principais motores de mudança, mas também como um dos maiores desafios. O estudo revela que “quase 70% dos inquiridos utilizam inteligência artificial generativa em alguma capacidade”, sobretudo em tarefas como reporting, formação ou recrutamento.
No entanto, o seu impacto estratégico ainda é reduzido: “Apenas 38% dos inquiridos indicam uma relevância elevada ou muito elevada da GenAI para a sua organização atualmente”. Entre os principais obstáculos, destacam-se as preocupações com dados: 51% afirmam que as preocupações com privacidade ou conformidade são as maiores barreiras.
O bloqueio dentro da própria função
A transição para modelos de gestão baseados em competências é outra tendência consolidada, mas ainda longe de maturidade. Os dados revelam que apenas cerca de metade dos inquiridos (54%) utiliza sistemas de correspondência baseados em competências, só 48% têm programas estruturados de requalificação e que 11% das empresas têm uma taxonomia de competências totalmente implementada em toda a organização.
Ainda assim, os benefícios são claros. Organizações com maiores capacidades conseguem responder mais rapidamente às necessidades críticas de talento, chegando a “reduzir o tempo de preenchimento de funções em cerca de 17 a 18 dias, em média, face aos seus pares”.
Um dos obstáculos mais relevantes está dentro da própria função. Segundo o estudo, “51% indicam a carga administrativa como a principal barreira para que os RH contribuam de forma mais estratégica”. Ou seja, apesar da ambição estratégica, a função continua fortemente condicionada por tarefas operacionais, o que limita a sua capacidade de intervenção nos temas mais críticos. A transformação dos RH passa, assim, não apenas por novas prioridades, mas por uma reconfiguração do próprio modelo de funcionamento.
Portugal ainda a preparar-se para o que já começou
Em Portugal, o retrato segue a tendência global, mas com especificidades. As organizações nacionais continuam a dar maior prioridade à organização e eficiência da função de RH, enquanto áreas como desenvolvimento de competências e gestão de desempenho surgem com menor destaque.
Eduardo Bicacro, Managing Director & Partner da BCG em Lisboa, sublinha, em comunicado, que “os dados mostram que, em Portugal, as organizações continuam a dar prioridade ao reforço da estrutura e eficiência operacional da função de RH, um passo importante para consolidar bases. No entanto, num contexto de aceleração tecnológica e transformação profunda das competências exigidas, o verdadeiro diferencial competitivo estará na capacidade de desenvolver competências críticas e de gerir desempenho de forma consistente“.
O estudo conclui que os RH conquistaram relevância estratégica, mas ainda não consolidaram as capacidades necessárias para sustentar esse papel. A agenda está definida, passando por quatro grandes eixos: ligação ao negócio, liderança da transformação digital, desenvolvimento de competências e capacidade de execução. O desafio agora é passar da intenção à prática.
Num contexto em que o talento, a tecnologia e a adaptação organizacional são fatores críticos, os RH deixaram de ser apenas parte da solução. Tornaram-se um dos principais determinantes do sucesso, ou do fracasso, das empresas.
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