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Siemens assinala 120 anos em Portugal, num contexto de grande transformação tecnológica e humana. Como descreve a evolução do papel dos recursos humanos (RH) ao longo desse percurso?

As pessoas têm agora níveis de qualificação muito elevados – no caso da Siemens, mais de 80% dos colaboradores são licenciados ou doutorados. A empresa celebra este ano 120 anos em Portugal e mais de metade dos seus profissionais estão há menos de três anos na organização, o que reflete uma equipa jovem, altamente qualificada e com forte presença da geração Z. Reúne ainda mais de 60 nacionalidades, todas com contratos locais, o que lhe confere uma diversidade que, não fosse a marca Siemens, quase a faria parecer uma startup.

O grande desafio dos RH está em perceber como gerir esta nova realidade. Até há poucas décadas, nas fábricas e linhas de produção, a abordagem pouco diferia da do século XIX. A digitalização veio pôr tudo em causa e a inteligência artificial (IA) irá ainda mais longe.

E hoje, olhando para a função, que papel assumem os RH dentro da Siemens? Continuam a ser uma área de suporte ou já são, verdadeiramente, um parceiro estratégico do negócio?

A função dos RH é assegurar que a própria empresa faz a gestão das pessoas. Um profissional de RH é, acima de tudo, um parceiro do negócio e um facilitador. Num mundo em que os equipamentos podem ser produzidos em qualquer lugar, o mesmo já não acontece com o software, que exige conhecimento especializado em áreas de desenvolvimento, coordenação e otimização. E tudo isso assenta, integralmente, em pessoas.

Que peso têm hoje essas tecnologias na forma como os RH atuam e que ganhos concretos têm trazido?

A empresa desenvolveu o SiemensGPT, um inovador assistente de IA, concebido para otimizar a produtividade e a eficiência dos colaboradores. Simplifica tarefas diárias, desde a redação de documentos e o planeamento de apresentações até à navegação nas ferramentas da Siemens.

O principal desafio já não é a automatização em si, mas a coordenação entre processos. E destacaria três pontos críticos: hierarquia, mindset e liderança. O modelo em que nada se faz sem a validação do chefe – desde a assinatura de um papel até à aprovação das férias – já não funciona. A digitalização pôs esse paradigma em causa e a IA acabará por destruí-lo. Essa hierarquia torna-se um bloqueio à fluidez.

Mas há quem tema que a tecnologia possa desumanizar as relações dentro das empresas. Como é que a Siemens garante que a IA e a digitalização continuam a servir as pessoas e não o contrário?

A IA é uma ferramenta ao nosso serviço. Fazemos com IA, não é a IA que faz por nós. Hoje, já a utilizamos em vários processos, mas ainda estamos no início. Acredito que teremos de multiplicar o uso da IA por 10. O desafio não é tecnológico, mas mental: perceber quanto tempo mais os nossos bloqueios vão atrasar o próximo passo.

A gestão – e em particular a de pessoas – entrou numa fase de experimentação, que se intensificará com a integração da IA. Não se trata apenas de adotar novas ferramentas, mas de as integrar, coordenar fluxos e articular informação. Um bom exemplo é a própria área de RH, ainda pouco desenvolvida na utilização de dados. Os sistemas estão cheios de informação, mas raramente há uma gestão eficaz desses dados. Aplicando IA, seria possível obter insights valiosos e atualizados em tempo real, um potencial ainda largamente subaproveitado.

O mesmo acontece com a avaliação de desempenho. Durante anos, gastaram-se meses em processos complexos de avaliação. Hoje, substituímos esse modelo pelos Growth Talks, conversas que podem ocorrer sempre que alguém quiser discutir o seu desenvolvimento.

Também o desenvolvimento de competências mudou. Antes, falávamos sobretudo em formação; hoje, falamos em experimentação. O crescimento faz-se cerca de 20% pela formação e 80% pela experiência prática. No último ano, a Siemens investiu cerca de 40 horas de formação por colaborador, o equivalente a uma semana completa de aprendizagem.

Essa ideia de equilibrar tecnologia e humanidade liga-se, inevitavelmente, à forma como trabalhamos. Como é que a Siemens tem gerido o modelo híbrido e garantido que ele funciona na prática?

Na Siemens, o regime é híbrido e não poderá ser de outra forma. No nosso survey de satisfação, entre cerca de 50 perguntas, a mais bem avaliada pelos colaboradores é precisamente o regime híbrido. Trata-se de um resultado transversal, que não vemos como um benefício, mas como uma forma natural de organização do trabalho.

Pedimos presença apenas quando é necessária. Já tivemos, inclusivamente, casos de pessoas que aceitaram reduzir o salário para poder integrar a Siemens e beneficiar deste modelo.

Falemos agora de diversidade. Como é que esse conceito se traduz em práticas concretas dentro da organização?

A inovação é o nosso ADN e não existe sem diversidade. A diferença é o ponto de partida para a criatividade. Na Siemens, trabalham connosco profissionais de 66 nacionalidades, em funções diversas e integradas num mercado global. Não procuramos uniformidade de pensamento, mas sim riqueza de perspetivas.

A área de diversidade da empresa está organizada em cinco pilares: gender gap; pride; ability; race, ethnicity and other minorities e Generation (Ageism). Lançámos um desafio interno – Divin Portugal – para quem quisesse participar voluntariamente na promoção destes temas e, de imediato, 70 colaboradores se inscreveram não por obrigação, mas por convicção.

E num contexto tão diverso, onde convivem várias gerações e nacionalidades, que iniciativas têm promovido para incentivar a colaboração, a mentoria e a partilha de conhecimento entre todos?

Um bom exemplo são os Town Hall Meetings, que se tornaram verdadeiros espaços de comunidade. Neles, damos palco a talentos, recém-admitidos, jovens da geração Z e colaboradores que desenvolveram projetos relevantes. A ideia é criar um espaço de partilha genuína.

Neste momento, a geração Z representa cerca de 20% da empresa, e essa percentagem tenderá a crescer se se mantiverem os atuais ritmos de renovação – valores na ordem dos 5%, 7% ou mesmo 8% ao ano. Ou seja, dentro de quatro a cinco anos, metade da empresa poderá ser composta por elementos da Geração Z.

O mercado de talento em Portugal está mais competitivo do que nunca, especialmente nas áreas de engenharia, tecnologia e digital. Como é que a Siemens se tem diferenciado para atrair e reter os melhores?

Temos uma presença muito forte nas universidades. Mas é importante reconhecer que o ensino universitário, por si só, já não é suficiente para responder à crescente procura de talento qualificado. As economias mais dinâmicas disputam hoje os mesmos recursos, e o ensino profissional, como o da ATEC, será determinante para equilibrar essa necessidade.

Paralelamente, admitimos cerca de 200 estagiários por ano através do SAP Academy e do Finance Trainee Program, que integram equipas reais e participam em projetos concretos. No final do estágio, a taxa de integração é muito elevada: entre 70% e 80%.

A aprendizagem contínua é hoje essencial para a empregabilidade. Como é que a Siemens tem promovido o upskilling e o reskilling das suas pessoas, especialmente nas áreas tecnológicas, onde tudo evolui tão depressa?

Há cerca de dois anos, desenvolvemos um projeto chamado Next Work. procurando perceber onde cada um se imaginava dentro de cinco anos – a fazer o quê e de que forma. Através do self-assessment, validado pelas chefias, identificámos os gaps de competências e, a partir daí, criámos um catálogo de formação alinhado com as necessidades identificadas, permitindo que cada colaborador se inscrevesse nas formações recomendadas para o seu perfil. Este processo combinou upskilling e reskilling e é, acima de tudo, um percurso contínuo.

E nesse processo de aprendizagem, qual é o papel da liderança?

É um pivot. Há vários anos que trabalhamos com o conceito de ownership culture, através do qual o colaborador se torna protagonista do seu próprio percurso. A mobilidade interna é um bom exemplo dessa filosofia. Temos concursos internos para diferentes funções e áreas, exatamente como fazemos no recrutamento externo. Esses processos são confidenciais. Quando alguém é selecionado para outra área, cumpre um período de transição de dois meses, o mesmo que seria exigido se saísse da empresa.

No ano passado, 160 pessoas mudaram de função internamente. Considero isso um turnover saudável. Atualmente, temos cerca de 5% de mobilidade interna e este tipo de movimento é, na verdade, um processo de aprendizagem em si mesmo.

Antecipando os próximos cinco anos, quais serão, na sua opinião, os maiores desafios e oportunidades para a função de RH? E que competências vão diferenciar os profissionais de RH que queiram acompanhar e liderar essa transformação?

Perceber como funciona a hierarquia, identificar onde é preciso mais agilidade e autonomia, e onde é necessária mais direção. No fundo, o papel dos RH é de alguém que cria pontes e soluções, não barreiras.

A verdade é que uma organização que precisa de demasiado controlo é, inevitavelmente, cara e lenta. E, em setores tecnológicos ou altamente competitivos, isso acaba por inviabilizar a própria competitividade da empresa. O futuro pertence às organizações ágeis, colaborativas e com propósito.