Rute Flores Alves, Diretora de Recursos Humanos do grupo Altis, explica à RHmagazine como a organização procura responder a esse objetivo.
Em mais de 50 anos de história, o que mais mudou na forma de gerir pessoas? E o que continua inegociável?
Ao longo de mais de cinco décadas, mudou sobretudo a relação entre a empresa e as suas pessoas. Hoje, gerir pessoas significa escutar e criar condições para que cada colaborador evolua. A experiência profissional já não se resume à estabilidade e à remuneração: inclui liderança, reconhecimento, equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e oportunidades de carreira.
No grupo Altis, esta evolução convive com uma identidade sólida. Somos uma empresa familiar, construída ao longo de três gerações, e preservamos valores como a proximidade, a hospitalidade, o respeito, a responsabilidade e o compromisso com a excelência.
Desde o 1.º dia, o colaborador é acolhido pela equipa e inicia um percurso estruturado de aprendizagem
O desenvolvimento das nossas pessoas continua a ser central na nossa cultura.
A hotelaria continua a enfrentar uma crise de talento? Como pode voltar a atrair talento?
A hotelaria enfrenta um desafio real na atração e retenção de talento, refletido na diminuição do interesse pelo setor entre estudantes. É uma profissão exigente, mas oferece contacto humano, aprendizagem contínua e um contexto multicultural.
Enquanto empregadores, cabe-nos valorizar o setor e mostrar as oportunidades que oferece. É essencial investir numa liderança próxima, em oportunidades concretas de desenvolvimento e numa proposta de valor alinhada com as expectativas das novas gerações, que procuram propósito, equilíbrio e identificação com os valores da organização. A hotelaria pode ser muito mais do que uma primeira experiência profissional: pode ser uma carreira.
Porque é que alguém escolhe o grupo Altis e decide ficar?
Os candidatos escolhem um empregador pela sua proposta de valor, mas permanecem pela experiência do dia a dia. A nossa história, a identidade de uma marca portuguesa, a diversidade das unidades e a proximidade fazem a diferença. A retenção constrói-se quando os colaboradores podem aprender, assumir responsabilidades e desenvolver a sua carreira. Por isso, investimos na formação, no desenvolvimento das lideranças e na criação de oportunidades de mobilidade e progressão, sempre que possível.
O que procuram hoje os candidatos num empregador?
Os candidatos procuram uma relação mais transparente com o empregador. Querem conhecer a cultura da empresa, as oportunidades de desenvolvimento, a forma como o seu contributo é reconhecido e sentir que o seu trabalho tem propósito.
Valorizam a flexibilidade compatível com a função, o respeito pelos tempos de descanso, a saúde e o bem-estar, a igualdade de oportunidades e a aprendizagem contínua.
A remuneração continua a ser importante, mas já não basta. Hoje, os profissionais avaliam a experiência no seu conjunto: liderança, ambiente de trabalho, horários, benefícios, estabilidade e perspetivas de desenvolvimento. Esta mudança obriga as organizações a serem coerentes entre o que comunicam e aquilo que oferecem.
Os pilares da experiência do colaborador
01 Academia Altis
02 Formação especializada
03 Mobilidade interna entre hotéis
04 Oportunidade de progressão
05 Apoio à continuação dos estudos
Altis em foco
522 colaboradores (Lisboa e Porto)
6 hotéis (7.º abre em 2027)
49,2% mulheres | 50,8% homens
46,8% das posições de liderança ocupadas por mulheres
7,4 anos de antiguidade média (Lisboa)
75,1% de taxa de retenção
105 recrutamentos em 2025
86 previstos para 2026
+ de 10.700 candidaturas por ano
40 ações de formação (361 colaboradores abrangidos)
2.658 horas de formação
Como funciona a integração de um novo colaborador no Grupo?
A integração começa ainda durante o recrutamento, através de uma comunicação clara sobre a função, as responsabilidades e a cultura do grupo. Desde o primeiro dia, o colaborador é acolhido pela equipa e inicia um percurso estruturado de aprendizagem. Nas semanas seguintes, o processo é reforçado com formação e acompanhamento.
Investimos neste processo porque facilita a adaptação, promove a autonomia e reforça o sentimento de pertença.
Como protegem o bem-estar das equipas nos períodos de maior pressão?
Os períodos de maior intensidade fazem parte da hotelaria, mas devem ser geridos sem comprometer o bem-estar das equipas. A resposta começa na organização do trabalho: antecipar necessidades, ajustar escalas e recursos e distribuir responsabilidades de forma equilibrada.
As lideranças têm aqui um papel determinante, tanto no acompanhamento diário como na identificação precoce de sinais de desgaste. Procuramos promover o respeito pelos períodos de descanso, uma comunicação aberta e autonomia para gerir estes momentos de maior pressão.
Que iniciativas reforçam o sentimento de pertença?
Nos últimos três anos, reforçámos a aposta no desenvolvimento e no reconhecimento. Investimos na formação das lideranças, apoiamos colaboradores que pretendem prosseguir os estudos e estamos a desenvolver a Academia Altis para reforçar a aprendizagem contínua.
Promovemos ainda iniciativas como o Dia da Família e a Festa de Natal, que reforçam o sentimento de pertença entre as diferentes unidades. Procuramos que sejam inclusivas e representativas da diversidade das nossas equipas.
Como é que a transparência salarial mudou a gestão de pessoas?
A transparência remuneratória reforçou a necessidade de garantir critérios salariais claros, consistentes e justos. Isso implica rever funções, critérios de remuneração e progressão e preparar as lideranças para comunicar com clareza.
Acreditamos que esta transparência é também um fator de atração de talento, sobretudo junto das novas gerações, que valorizam organizações responsáveis e coerentes entre o que comunicam e o que praticam. É um processo contínuo que reforça a igualdade de oportunidades e torna as decisões mais consistentes.
