Em 2006, quando abriu as primeiras três lojas no Algarve, a ALDI entrava num mercado novo e construía a operação de raiz. As prioridades de gestão de pessoas eram recrutar, assegurar o processamento salarial, cumprir a legislação e garantir “as pessoas certas nos lugares certos”, explica Vera Martinho, Managing Director People & Culture da ALDI. Duas décadas depois, a insígnia conta com 167 lojas em Portugal e tem em curso um plano de expansão para novos pontos estratégicos.

O desenvolvimento da operação trouxe também uma nova forma de olhar para as pessoas. “Ao longo dos últimos 20 anos, fomos crescendo, evoluindo enquanto organização e percebendo que uma marca empregadora não se constrói apenas através da adaptação da estrutura e da forma como somos percecionados interna e externamente. Constrói-se, sobretudo, através da experiência que os nossos colaboradores vivem no seu dia a dia”, aponta a mesma responsável.

Da contratação à experiência

Vera Martinho entrou na ALDI em 2010, numa fase ainda inicial da operação portuguesa. Recorda ter encontrado “um rigor extraordinário”, mas foi a liderança que mais a marcou. “Ver chefias presentes no terreno, com uma naturalidade e proximidade que nunca tinha testemunhado noutras organizações, foi particularmente marcante”, diz.

Essa experiência acabaria por influenciar a sua visão de People & Culture. “Compreendi que uma das formas mais relevantes de valorizar um colaborador é através do respeito e do entendimento da sua realidade – pelo que sente, pelas suas expectativas e pelo que procura na ALDI enquanto entidade empregadora.”

Hoje, o desafio é mais abrangente. “Não basta atrair talento e o papel de People & Culture é crucial para reter o principal ativo da empresa: as pessoas.” O recrutamento passou, assim, a ser apenas o ponto de partida. “Depois, apresenta-se o desafio de conseguir criar uma experiência que corresponda às expectativas de quem se junta à ALDI – desde o primeiro contacto à integração, desenvolvimento e progressão.”

Vera Martinho, Managing Director People & Culture da ALDI Portugal

É neste percurso que o employer branding ganha maior importância. Vera Martinho considera que a disciplina “torna a proposta de valor enquanto empregador mais clara e autêntica. E a cultura é o elemento que lhe dá consistência”. O objetivo é que essa experiência seja suficientemente forte para levar as pessoas a “aprender, crescer e, claro, a recomendar a marca”.

Mas também as expectativas de quem procura um empregador se transformaram. “Se, em 2006, a estabilidade financeira e profissional assumiam um peso muito significativo, hoje os candidatos procuram outras dimensões: querem perceber que oportunidades de desenvolvimento existem, procuram conhecer e identificar-se com os valores da empresa e valorizam o ambiente de trabalho, a comunicação e flexibilidade, bem como o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.”

A diversidade de perfis obriga, por isso, a uma proposta de valor capaz de acompanhar diferentes fases de carreira e de vida. “Não existe um perfil único de colaborador ALDI.” A empresa reúne pessoas com percursos e habilitações distintas. Vera Martinho salienta: “Temos, atualmente, várias gerações a trabalhar lado a lado e o nosso desafio passa por desenvolver uma cultura suficientemente consistente para unir e suficientemente flexível para responder às diferentes expectativas e fases da vida profissional e pessoal”.

“Queremos criar condições para que possam crescer e fazer o seu percurso connosco.”

Uma cultura de oportunidades

Se as expectativas mudaram, também ganhou peso a capacidade de criar percursos dentro da própria organização. A progressão interna é hoje uma das dimensões da proposta de valor da ALDI. “Mais do que uma história específica, aquilo que melhor resume estas duas décadas são os vários percursos de crescimento: os que entraram para uma função operacional e que, ao longo dos anos, foram assumindo novas responsabilidades ou quem começou em part-time e descobriu na ALDI uma possibilidade para desenvolver competências e construir o seu percurso.”

A formação começa à entrada, com planos destinados a dar aos colaboradores “as ferramentas e o conhecimento necessários para desempenharem as suas funções com confiança e conhecerem o nosso modelo de negócio”. Depois, continua através de aprendizagem ajustada às necessidades e interesses de cada pessoa.

E as diferentes oportunidades são ajustadas às expectativas e ambições dos colaboradores. “Na ALDI, acreditamos que o desenvolvimento não se esgota na progressão de carreira. É igualmente importante acompanhar quem se encontra realizado na sua função e quer continuar a aprofundar os seus conhecimentos e a melhorar o seu desempenho”, afirma Vera Martinho.

Liderar de perto

Nas lojas, a liderança de proximidade ganha outra dimensão. “Um responsável de loja ou um responsável de loja adjunto é, muitas vezes, o principal ponto de contacto do colaborador com a empresa, pelo que a qualidade dessa relação tem impacto direto na experiência e no envolvimento dos colaboradores”, salienta.

É também por isso que a ALDI investe no desenvolvimento das lideranças. “Queremos dotá-las de ferramentas para comunicar com clareza e empatia, gerir situações mais exigentes e delegar responsabilidade, dando autonomia às equipas.”

Esta proximidade ganha importância à medida que a empresa alarga a sua presença. A expansão em curso, com especial destaque para a região Norte coloca, o recrutamento local no centro da estratégia. “Recrutar em diferentes regiões do país implica uma postura atenta e informada do talento existente, das necessidades, dos perfis e dos canais de recrutamento mais eficazes.”

“Uma empresa pode crescer através da tecnologia e dos processos. Mas uma cultura só cresce através das pessoas.”

Antes da abertura de uma loja, a ALDI procura antecipar necessidades de contratação e trabalhar com centros de emprego, autarquias e parceiros locais. Os horários flexíveis e a possibilidade de trabalhar em regime de part-time permitem atrair diferentes perfis, incluindo estudantes. Mas, para Vera Martinho, a contratação local vai além das necessidades de recrutamento: “Queremos integrar-nos nas comunidades onde estamos presentes, dinamizar a economia local e garantir a nossa expansão nas regiões onde estamos presentes”.

Crescer sem perder a identidade

Vinte anos depois da entrada em Portugal, Vera Martinho refere que o desafio está em manter a coerência entre a evolução do negócio e a experiência proporcionada às pessoas. “Diria que o que nos distingue enquanto marca empregadora é a coerência entre a forma como gerimos as necessidades da nossa operação e o que proporcionamos às nossas equipas.”

A coerência passa também pela oportunidade de crescimento. “Não procuramos apenas contratar pessoas para preencher funções; queremos criar condições para que possam crescer e fazer o seu percurso connosco, para que se sintam realizadas e contribuam para divulgar o nosso conceito.”

O futuro deverá trazer novas formas de trabalhar e novas exigências, mas a ambição, garante, é preservar a identidade construída ao longo destas duas décadas. “Gostaria de poder dizer que continuamos a crescer sem perder de vista quem somos.”

A tecnologia fará parte dessa transformação. Vera Martinho espera que a evolução tecnológica possa ser incorporada sem comprometer aquilo que considera ser a principal força da empresa: “Espero também que, olhando para trás, consigamos reconhecer que soubemos acompanhar a transformação do retalho e a evolução tecnológica, transformando-as em vantagens para a operação, sem perder aquilo que considero ser a nossa maior vantagem competitiva: as pessoas.”

Os princípios deverão permanecer: “Eficiência, simplicidade, responsabilidade e proximidade”. E, antecipando os próximos 20 anos, a ambição é “construir uma organização onde as pessoas continuam a ter vontade de se integrar, crescer e aprender”. Porque, no final, “uma empresa pode crescer através das lojas, da tecnologia e dos processos. Mas uma cultura só cresce através das pessoas.”