Lidera a transformação do modelo de trabalho na MSD Portugal desde 2016. Que desafios se revelaram mais exigentes e como conseguiram ultrapassá-los?
A pandemia acelerou o nosso plano de transformação do modelo de trabalho. Definimos uma estratégia estruturada que envolveu managers e colaboradores, porque acredito que o segredo de qualquer mudança bem-sucedida reside na comunicação. Manter uma comunicação próxima, clara e regular foi determinante para garantir o compromisso das equipas.
Com a evolução do negócio, tornou-se necessário adotar metodologias agile, o que levou à criação de novas funções e equipas. O modelo de trabalho acompanhou essa evolução, não só com maior flexibilidade e a adoção do modelo híbrido, mas também através da reorganização das equipas e redefinição de funções.
A que indicadores recorrem para monitorizar essa mudança e que exemplos concretos ilustram o impacto no dia a dia dos colaboradores?
Utilizamos sobretudo o Pulse Survey, realizado semestralmente a todos os colaboradores. Este inquérito anónimo avalia bem-estar, inclusão, speak up, pertença e satisfação geral, permitindo comentários que ajudam a identificar tendências, compreender sentimentos e definir planos de ação. Por exemplo, feedback sobre os espaços de trabalho levou a adaptações que reforçam a flexibilidade e o modelo híbrido.
O impacto sente-se também no dia a dia, através de uma cultura de segurança psicológica que incentiva a partilha de ideias, dúvidas ou preocupações, promovida pelos managers e apoiada pela equipa de recursos humanos. Um exemplo concreto é o projeto MSD Mais, onde colaboradores sugerem simplificações de processos; as ideias mais relevantes são implementadas, gerando ganhos reais de eficiência e melhorando a experiência de trabalho.
Como prevê que o modelo de trabalho evolua nos próximos anos, considerando as aprendizagens recentes e o impacto do projeto MSD 2.0? Já observam sinais de progresso?
Acredito que o modelo de trabalho continuará a evoluir no reforço da coesão das equipas, no fortalecimento da cultura organizacional e na oferta de maior flexibilidade individual. O desafio será equilibrar colaboração e partilha de conhecimento com autonomia e adaptação às realidades de cada colaborador.
O futuro do trabalho assenta em soluções híbridas e flexíveis, que combinam colaboração presencial e digital em ambientes pensados para diferentes contextos. É neste enquadramento que surge o projeto MSD 2.0, centrado no redesenho dos escritórios. Embora ainda em obras, acreditamos que será um marco, oferecendo áreas versáteis e multifuncionais: focus rooms para concentração, sala de bem-estar, sala de amamentação, espaço criativo e zonas de pausa que reforçam a ligação entre pessoas. Existirão também salas abertas para equipas agile ou outros grupos, equipadas para estimular criatividade e colaboração.
De que forma é possível equilibrar a flexibilidade com a cultura e a coesão das equipas?
O equilíbrio é fundamental. Acreditamos que one size does not fit all, pelo que a flexibilidade e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional estão no centro das nossas prioridades. As necessidades dos colaboradores evoluem ao longo da carreira e a flexibilidade deve ser vista como um compromisso contínuo entre a organização, as pessoas e os people managers. As políticas tornam-se consistentes e sustentáveis apenas com o envolvimento ativo da liderança.
No entanto, a coesão e a cultura não dependem apenas da presença física. Cultivamos formas híbridas de interação, como nas reuniões Ways of Working, que garantem alinhamento e informação a todos, independentemente da localização. Mantemos também momentos de celebração ao longo do ano, reforçando laços, identidade e sentido de pertença.
De que forma é que a proximidade e a escuta ativa influenciam a cultura e o desempenho das equipas na MSD?
Promovemos uma cultura de feedback contínuo, speak up e comunicação aberta, em que todos se sentem seguros para partilhar ideias. Acreditamos que esta abordagem transforma o escritório num espaço colaborativo, fortalecendo a cultura organizacional e o desempenho das equipas.
A liderança assume um papel determinante neste processo. Um exemplo concreto é a iniciativa Morning Talks, organizada pela Next Gen Network, um dos Employee Business Resource Groups da empresa. Nestes encontros informais, membros da direção reúnem-se com colegas de diferentes áreas para um pequeno-almoço descontraído, onde se partilham ideias, feedback e perspetivas sobre o futuro da empresa.
Que iniciativas têm implementado no domínio da saúde mental e bem-estar, e que impactos observam?
Na MSD, abordamos o bem-estar de forma holística. No plano físico, promovemos estilos de vida saudáveis com o Sports Allowance e iniciativas de desporto e prevenção. No plano emocional, reforçámos o Employee Assistance Program em parceria com a Lyra, oferece até 12 consultas anuais de saúde mental a colaboradores e familiares.
Incluímos também o bem-estar financeiro, com programas de literacia e investimento no plano de pensões, e o social, através de voluntariado (MSD Gives Back), celebrações e iniciativas como doação de sangue.
O nosso plano de benefícios flexível oferece soluções adaptadas a cada colaborador e família, como seguro de saúde, tickets de infância e apoio à educação ou formação.
A D&I é um pilar da cultura da MSD. Que mudanças culturais considera essenciais e qual o papel dos líderes nesse processo?
A D&I é um pilar da cultura da MSD. Este ano celebramos 10 anos de compromisso com diversidade e inclusão, apoiados por um D&I Council liderado por um colaborador da área de negócio e por membros da direção como sponsors. A equipa integra pessoas de diferentes departamentos e backgrounds, refletindo a diversidade da companhia.
O que torna a D&I parte do ADN da MSD é o percurso contínuo que construímos, onde todos desempenham um papel relevante na maturidade da área. Realizamos avaliações anuais e definimos planos de ação que alinham os objetivos de D&I com as prioridades do negócio.
O trabalho de D&I não é responsabilidade de uma única equipa. Além do D&I Council, contamos com diversos Employee Business Resource Groups (EBRGs) – como Next Gen Network, capAbility Net- work e Women’s Network – que desempenham papéis fundamentais nas iniciativas, cada um com os seus objetivos e áreas de atuação.
Que metas ambicionam alcançar nesta área?
Temos quatro prioridades em D&I. A primeira foca-se nas pessoas, garantindo recrutamento e desenvolvimento justos e uma equipa que reflita a diversidade das comunidades onde atuamos. A segunda é a cultura, criando um ambiente inclusivo, seguro e promotor de bem-estar, com iniciativas como workshops sobre segurança psicológica. A terceira prioriza o negócio, assegurando que os valores de Diversidade, Equidade e Inclusão permeiam todas as atividades, desde o apoio dos EBRGs e projetos de sensibilização sobre HPV até iniciativas em ensaios clínicos e na relação com fornecedores.
Por fim, o quarto pilar é o impacto externo, comunicando boas práticas e reforçando a posição da MSD como líder e parceiro nas comunidades. Com base nestes pilares, as metas passam por consolidar diariamente esta área e expandir os EBRGs.
Que papel devem assumir os recursos humanos nas organizações do futuro e quais competências serão essenciais para os profissionais da área?
Nos últimos anos, os recursos humanos evoluíram de funções transacionais para parceiros estratégicas, apoiando e liderando a mudança, com foco na experiência do colaborador, bem-estar, saúde mental e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. A competência mais crítica para o futuro é a adaptação: migrar de um fixed mindset para um growth mindset é essencial para criar learning organizations preparadas para evoluir ao ritmo das mudanças.
A inteligência artificial e as novas tecnologias simplificam processos, libertando tempo para apoiar pessoas e negócio, enquanto o people analytics permite decisões estratégicas baseadas em dados e experiências do colaborador mais personalizadas.
A comunicação é também central. As equipas de recursos humanos devem reforçar competências em marketing e gestão de comunicação, garantindo que as iniciativas chegam às pessoas e geram impacto real.
No fundo, os recursos humanos do futuro terão de ser adaptáveis, orientados para aprendizagem contínua, capazes de usar tecnologia e dados como aliados e, acima de tudo, excelentes comunicadores, liderando a mudança com propósito e colocando as pessoas no centro.
Quais os principais desafios e oportunidades que antecipa para a gestão de pessoas em 2026?
Os recursos humanos continuarão a consolidar-se como parceiro estratégico do negócio. Os principais desafios serão reforçar e personalizar a experiência do colaborador, gerir uma força de trabalho multigeracional e co-construir percursos de desenvolvimento entre colaboradores e managers, garantindo que cada pessoa tenha voz ativa no desenho da sua carreira. Esta diversidade é também uma oportunidade para enriquecer a cultura e a performance organizacional.
Por fim, fortalecer uma cultura inclusiva, equitativa e envolvente será decisivo para criar um ambiente em que as pessoas possam dar o seu melhor e contribuir para a missão de melhorar e salvar vidas.
Perfil do colaborador
- Idade média: 44 anos
- Distribuição por género: 69% mulheres | 31% homens
- Antiguidade: 13 anos
Marcos na gestão de RH
2016
- Reforço do novo operating model de RH (HRBP, COEs, HRSC)
2017
- Programa Live It: Saúde e Bem-estar
- SPMSD – cisão da joint venture e criação da unidade de vacinas
2019
- Amplify to Lead
- 1.º Inventors on Board
2021
- Spin-off Organon
- 2.º Inventors on Board
2022
- Criação do D&I Council
- Formalização do modelo híbrido
- Live, Learn & Grow: Saúde e Bem-estar
2023
- Programa de literacia financeira
2024
- CEO of my Development
Artigo publicado na edição 161 da RHmagazine, referente aos meses de novembro e dezembro de 2026
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