Num setor sob pressão e com falta de talento, a liderança em cibersegurança está a mudar e a ganhar novos rostos. Rebecca Taylor, Threat Intelligence Researcher da Sophos X-Ops e distinguida como Cybersecurity Professional of the Year, vê o reconhecimento como um sinal dessa transformação. “Receber um reconhecimento como este é simultaneamente uma honra e um reflexo de como o setor está a evoluir”, diz à RHmagazine.
Para a especialista, “as equipas de cibersegurança precisam de uma combinação sólida de conhecimento técnico profundo e competências humanas bem desenvolvidas”. Sublinha ainda que fatores como “curiosidade, pensamento crítico e uma capacidade de comunicação excelente” são hoje determinantes.
Rebecca Taylor defende que a diversidade nas equipas é um fator crítico de resposta. “A composição das equipas tem um impacto direto na capacidade das organizações de anteciparem e responderem a ciberameaças”, afirma, destacando que diferentes perspetivas ajudam as empresas a “questionarem pressupostos e abordarem os problemas de vários ângulos”.
Foi distinguida como Cybersecurity Professional of the Year. Como interpreta esta distinção no contexto atual da liderança feminina na cibersegurança?
Receber um reconhecimento como este é simultaneamente uma honra e um reflexo de como o setor está a evoluir. Para mim, representa mais do que um marco individual; é um destaque da crescente visibilidade e da influência das mulheres na liderança em cibersegurança.
Tradicionalmente, a cibersegurança tem sido vista como uma área muito técnica e, por vezes, até exclusiva, mas a realidade atual é que uma estratégia de segurança eficaz exige uma combinação variada de competências, perspetivas e estilos de liderança. Reconhecimentos como este ajudam a demonstrar que existem muitos caminhos para entrar na indústria e que uma liderança com impacto pode vir de diferentes origens.
“As equipas de cibersegurança precisam de uma combinação sólida de conhecimento técnico profundo e competências humanas bem desenvolvidas.”
Espero também que possa ser um sinal para outras mulheres de que há espaço para elas na área da cibersegurança. A visibilidade importa: quando se veem mulheres a liderar em funções técnicas e estratégicas, os percursos para lá chegar tornam-se mais concretos e alcançáveis para a próxima geração.
A sua experiência em threat intelligence e resposta a incidentes coloca-a em áreas críticas para as organizações. Que perfis e competências considera hoje mais determinantes em equipas de cibersegurança?
Aas equipas de cibersegurança precisam de uma combinação sólida de conhecimento técnico profundo e competências humanas bem desenvolvidas. Funções como analistas de threat intelligence, profissionais de resposta a incidentes, engenheiros de deteção e investigadores de segurança continuam a ser essenciais, particularmente num momento em que as organizações enfrentam adversários cada vez mais sofisticados.
No entanto, para além das competências técnicas, os profissionais mais eficazes são os que demonstram curiosidade, pensamento crítico e uma excelente capacidade de comunicação. A cibersegurança é mais do que identificar ameaças: é interpretá-las, enquadrá-las e traduzir riscos complexos em informações sobre as quais os líderes empresariais podem agir.
A colaboração é também cada vez mais importante. As equipas de segurança têm de trabalhar de forma transversal com várias áreas, combinando perspetivas técnicas, estratégicas e operacionais para compreender o comportamento dos atacantes e responder de forma eficaz. As equipas mais resilientes são as que reúnem diferentes competências e promovem a aprendizagem contínua.
De que forma a composição das equipas, em termos de percursos, experiências e diversidade de perspetivas, influencia a capacidade de antecipar e responder a ameaças complexas?
A composição das equipas tem um impacto direto na capacidade das organizações de anteciparem e responderem a ciberameaças. A cibersegurança não é puramente técnica; é profundamente moldada pelo comportamento humano, pela cultura, pelo contexto, pelo género – a lista é, na verdade, bastante extensa. Quando as equipas reúnem pessoas com diferentes experiências de vida, formações e perspetivas, há uma maior probabilidade de questionarem pressupostos e de abordarem os problemas de vários ângulos. Esta diversidade de pensamento ajuda a diminuir pontos cegos e leva a análises e a tomadas de decisão mais sólidas.
“Um dos maiores desafios não é necessariamente a entrada na indústria, mas sim a progressão e a retenção.”
Na área de threat intelligence em particular, compreender o contexto cultural, as dinâmicas regionais e os comportamentos sociais pode fazer uma diferença significativa na identificação das ameaças emergentes. As equipas diversificadas têm maior probabilidade de reconhecer padrões que outras não veem, de estarem mais sensíveis a fatores geopolíticos, culturais e sociais associados a diferentes regiões e grupos e, com o tempo, de desenvolverem estratégias de segurança que refletem a verdadeira complexidade do mundo real.
Que obstáculos observa, hoje, no acesso e progressão de mulheres em funções técnicas e de liderança na área da tecnologia?
Um dos maiores desafios não é necessariamente a entrada na indústria, mas sim a progressão e a retenção. Muitas organizações têm feito avanços em atrair mulheres para cargos tecnológicos, mas ainda existem barreiras estruturais que afetam a forma como as mulheres progridem para funções técnicas seniores e de liderança. Estudos como o “Lovelace Report” destacam questões recorrentes, como o acesso limitado a apoios, a exclusão nos processos de decisão, os percursos de progressão de carreira pouco claros e culturas de trabalho que, por vezes, valorizam mais a visibilidade ou a conformidade do que o impacto.
Outro fator importante é a falta de exemplos visíveis, sobretudo em cargos de liderança e C-level. Quando as mulheres não veem pessoas como elas representadas em cargos seniores ou altamente técnicos, esses caminhos podem parecer-lhes menos acessíveis e, muitas vezes, como se “não fossem para elas”. Para ultrapassar estas barreiras, é preciso que as organizações vão além das metas de contratação e se foquem no desenvolvimento, na influência e no acesso equitativo às oportunidades.
Num setor que enfrenta escassez de talento especializado, que impacto pode ter a forma como as organizações abordam inclusão, desenvolvimento e retenção de perfis femininos?
A indústria da cibersegurança enfrenta uma escassez global de competências e as organizações não se podem dar ao luxo de ignorar metade da pool de talentos disponível. A forma como as empresas encaram a inclusão, o desenvolvimento e a retenção pode ter um impacto profundo na solidez das suas capacidades de segurança.
A inclusão envolve, naturalmente, contratar mais mulheres, mas também criar ambientes onde estas se possam desenvolver, contribuir de forma significativa, experimentar o “sucesso” da forma que lhes faz mais sentido e com o qual se sintam bem e, em última instância, permanecer no setor a longo prazo. Quando as organizações investem em mentoria, apoios e percursos de desenvolvimento profissional claros, desbloqueiam um potencial de liderança que, de outra forma, se poderia perder.
Quero também sublinhar que não podemos esquecer as mulheres que já estão nas nossas equipas e nas comunidades de cibersegurança. Capacitar estas profissionais para prosseguirem nas suas carreiras e desenvolverem competências pode também ajudar a colmatar a lacuna de talento. Do ponto de vista do negócio, isto traduz-se em equipas mais fortes, pensamento mais diverso e abordagens mais resilientes aos desafios de segurança. A inclusão é uma vantagem estratégica.
A cibersegurança é uma área de elevada pressão e exposição ao erro. Que condições organizacionais são necessárias para construir carreiras sustentáveis neste contexto?
As carreiras sustentáveis em cibersegurança dependem muito da cultura organizacional e da liderança. Uma das condições mais importantes é a segurança psicológica: as equipas precisam de se sentir à vontade para fazer perguntas, partilhar dúvidas, pedir ajuda quando estão com dificuldades ou em burnout e aprender com os erros sem medo de culpabilização.
O trabalho em cibersegurança envolve frequentemente riscos elevados e pressão constante, e, por isso, as organizações têm também de garantir que os volumes de trabalho são sustentáveis. Nesta área, um estado permanente de crise e de estar sempre “conectado”, sem espaço para reflexão, desenvolvimento e recuperação, levará inevitavelmente ao burnout.
A liderança tem ainda um papel fundamental no reconhecimento dos profissionais de cibersegurança como humanos. Incentivar limites saudáveis, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, apoiar o bem-estar e normalizar conversas sobre resiliência são aspetos essenciais para construir carreiras duradouras na área. Temos de colocar as pessoas e as suas necessidades no centro de tudo, ou poderão chegar a um ponto em que simplesmente não conseguem dar ou fazer mais.
Do ponto de vista da gestão de pessoas, que práticas concretas podem ajudar a atrair e desenvolver talento feminino em funções técnicas altamente especializadas?
Em primeiro lugar, as práticas de recrutamento inclusivas são fundamentais. As descrições dos cargos devem focar-se nas competências essenciais, em vez de serem listas extensas de requisitos ou exigirem determinados “anos na função”, visto que esses aspetos podem desencorajar profissionais competentes a candidatarem-se.
Em segundo lugar, programas de mentoria e de “apadrinhamento” podem ter um papel transformador. A mentoria ajuda as pessoas a orientarem a sua carreira, enquanto o “apadrinhamento” garante que profissionais talentosas são ativamente recomendadas quando surgem oportunidades. O facto de ter tido acesso a ambos estes fatores mudou a minha vida e impulsionou a carreira que tenho hoje.
Em terceiro lugar, as organizações devem assegurar acesso equitativo a formações técnicas, projetos desafiantes e desenvolvimento de capacidades de liderança. Estas experiências são muitas vezes passos decisivos para chegar a funções seniores.
“Os resultados de diversidade devem fazer parte das métricas de desempenho.”
Embora seja compreensível que a formação implique um afastamento do trabalho do dia a dia, é importante mostrar que estamos a investir nas pessoas e, em particular, em capacitar as mulheres à nossa volta para explorarem o seu desenvolvimento enquanto pessoas e profissionais.
Por fim, os líderes têm de cultivar ativamente ambientes onde as vozes diversificadas são bem-vindas e valorizadas. Quando as pessoas se sentem ouvidas e apoiadas, é muito mais provável que permaneçam e cresçam dentro de uma organização.
Se tivesse de identificar três decisões estratégicas que as organizações devem tomar para fortalecer a presença feminina na tecnologia, quais destacaria?
Em primeiro lugar, as organizações precisam de integrar a inclusão na responsabilização das equipas de liderança. Os resultados de diversidade devem fazer parte das métricas de desempenho e não ser tratados como uma iniciativa à parte.
Esta inclusão não pode ser performativa, pois o facto de haver mulheres em todos os níveis – desde o início de carreira até ao C-level – é uma mensagem muito forte para organizações que querem estar verdadeiramente comprometidas com a diversidade, equidade e inclusão.
Em segundo lugar, as empresas devem investir em programas estruturados de desenvolvimento e apoio que preparem as mulheres para cargos técnicos seniores e de liderança. Como referi, este tipo de oportunidades mudou o meu percurso e é o que desejo para todas as mulheres.
Por último, as organizações têm de medir o sucesso para além da contratação: o progresso real vê-se na retenção, na progressão e na influência. É preciso analisar quem está a avançar, quem lidera iniciativas e quem tem voz nas decisões estratégicas. As mulheres têm de ser incluídas em tudo isto de forma autêntica e equitativa.
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