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novo Work Relationship Index 2025 da HP revela que apenas 20% dos profissionais mantêm atualmente uma relação saudável com o trabalho, enquanto 41% já se encontram numa zona considerada crítica. Ainda assim, o estudo conclui que 85% dos fatores que influenciam essa relação continuam dependentes das próprias empresas.
Os dados refletem um contexto marcado por maior pressão organizacional, aumento das exigências, contenção de custos, regresso parcial ao escritório e transformação acelerada impulsionada pela inteligência artificial (IA). Ao mesmo tempo, o relatório identifica diferenças geracionais cada vez mais evidentes, sobretudo entre os profissionais da Geração Z, que valorizam flexibilidade, equilíbrio e alinhamento ético no trabalho.
Em entrevista à RHmagazine, Cláudia Domingos, Head of Market Insights da HP, defende que “a qualidade da relação com o trabalho não acontece por acaso: pode ser desenhada pelas organizações”. A responsável reconhece que muitas empresas continuam excessivamente focadas em eficiência e resultados operacionais, negligenciando a experiência real dos colaboradores, e alerta para a importância de lideranças mais empáticas, estratégias claras e tecnologias pensadas “com o utilizador no centro das decisões”.
O estudo revela que apenas 20% dos profissionais estão na Healthy Zone, enquanto 41% já se encontram numa Critical Zone. Ao mesmo tempo, conclui que 85% dos fatores que influenciam a relação com o trabalho estão nas mãos das empresas. Como interpreta esta combinação de indicadores?
No cenário atual, a mudança é muito mais rápida do que alguma vez foi, o que obriga as empresas a estarem ainda mais atentas, serem mais ágeis e rápidas. Isso faz com que as organizações também tenham de adaptar as prioridades e, em momentos de maior turbulência, torna-se mais crítica a clareza na estratégia, definição clara de objetivos e a empatia para com os colaboradores, fatores que são cruciais para a confiança, sentimento de pertença e propósito, os quais estão diretamente relacionados com a satisfação no trabalho.
De notar que, embora as chefias tenham um nível de satisfação acima dos seus colaboradores, a verdade é que este foi o grupo que apresentou a maior queda em relação ao ano anterior, o que evidencia a importância de haver uma estratégia clara e consistente com os princípios e valores da empresa. Aliás, ao mostrar que 85% dos fatores está do lado das empresas, o estudo da HP reforça que a qualidade da relação com o trabalho não acontece por acaso: pode ser desenhada pelas organizações.
62% dos profissionais sentem um aumento das exigências e expectativas por parte das empresas, enquanto 42% apontam medidas de contenção de custos e 26% dizem passar hoje mais dias no escritório do que há um ano. Que impacto está este contexto a ter na relação das pessoas com o trabalho?
Estes fatores estão efetivamente a ter impacto negativo na relação com o trabalho, mas isto acontece essencialmente porque os colaboradores muitas vezes desconhecem as razões por trás destas decisões. Se os colaboradores souberem qual o seu papel na empresa para atingir um objetivo coletivo, se sentirem que têm as ferramentas certas para desempenhar a sua função e que são ouvidos nas suas necessidades, estarão mais envolvidos. Pelo que, dentro da razoabilidade e com empatia por parte das chefias, o aumento de exigência, a contenção de custos e a necessidade de um maior equilíbrio entre o trabalho presencial e remoto não terão um impacto tão significativo.
No entanto, é preciso que estes fatores sejam transversais, isto é, é importante que as chefias liderem pelo exemplo. Um líder não pode exigir aos seus colaboradores que passem mais tempo no escritório se frequentemente trabalhar de casa.
Os trabalhadores em empresas com forte desempenho mostram ter relações significativamente mais saudáveis com o trabalho. Que relação existe hoje entre experiência do colaborador, liderança e desempenho do negócio?
Está provado por vários estudos de diversas consultoras, e confirmado no estudo da HP, que há uma correlação muito forte entre empresas com boa performance e colaboradores mais satisfeitos, mas não está demonstrada a relação causa-efeito, isto é, qual vem primeiro. No entanto, comecemos pelos colaboradores. O que procuram os colaboradores? O que os faz ter uma boa relação com o trabalho? Os colaboradores precisam sentir que fazem o seu trabalho bem feito, alinhado com objetivos que são claros e ser reconhecidos por isso.
Para que isto aconteça, é importante: que possam equilibrar a sua energia entre as tarefas rotineiras, que têm de ser feitas, e momentos de criatividade, de criação; que consigam colaborar de forma eficiente; e que se lhes proporcionem momentos de foco, porque sabemos que o nosso melhor aparece quando não temos interrupções. Se estes fatores se alinharem, teremos certamente colaboradores mais satisfeitos e com melhor performance, que naturalmente se reflete na performance da empresa.
Segundo o estudo, os profissionais com acesso às ferramentas certas têm cinco vezes mais probabilidade de estar na Healthy Zone e 69% acreditam que a tecnologia pode mesmo melhorar a vida profissional. Que papel pode a tecnologia desempenhar na melhoria da experiência de trabalho?
Ter as ferramentas certas é crítico para o aumento da satisfação no trabalho e a tecnologia é um facilitador de grande parte dessas ferramentas. Quando eu tenho workflows que facilitam as minhas tarefas, ou equipamentos e soluções de comunicação, por exemplo, que respondem e funcionam sem interrupções, então o meu trabalho vai ser mais fluído. Agora, se não houver lideranças com uma estratégia clara, empatia, que saibam ouvir e que liderem pelo exemplo, a tecnologia, por si só, não faz milagres.
Um dos desafios que existe aqui é que frequentemente os processos são melhorados com foco nos KPIs do processo (segurança, eficiência, etc), mas sem considerar a experiência do utilizador, o que provoca insatisfação. Quem nunca demorou o dobro do tempo a desempenhar uma tarefa devido a uma alteração de segurança? Claro que os processos são necessários, mas, se tivermos em conta a voz do colaborador, serão certamente otimizados nos dois sentidos.
Na realidade, embora se reconheça que a tecnologia já não é apenas uma infraestrutura invisível e que o seu papel é fundamental na forma como os colaboradores experienciam o seu dia a dia de trabalho, a verdade é que muitos decisores de IT ainda são deixados à margem nos planos e iniciativas relacionados com satisfação no trabalho, transversais à empresa. E a experiência dos colaboradores, embora sendo uma das suas prioridades (sobretudo “em papel”), não faz parte do top 5 de prioridades dos decisores de IT. E é aqui que empresas como a HP têm procurado contribuir: não apenas com equipamento, mas ajudando a repensar a experiência de trabalho de forma mais integrada, colocando o utilizador no centro das decisões tecnológicas.
Apenas 25% dos knowledge workers utilizam diariamente ferramentas de IA disponibilizadas pela empresa, comparando com 49% das lideranças. O que explica esta diferença na adoção da IA dentro das próprias organizações?
A adoção de IA teve de ser gradual e controlada, em virtude dos custos e dos riscos inerentes, pelo que as empresas começaram com pequenos pilotos, tipicamente em “ambientes” mais controlados, para posteriormente poderem expandir, minimizando os riscos de adoção com as lições entretanto aprendidas. É importante democratizar a utilização de IA, mas ao mesmo tempo garantir que a sua utilização aporta benefícios que superam a disrupção e os custos adjacentes, algo que temos visto também em vários programas piloto, onde a aprendizagem inicial acontece em contextos mais controlados antes de expandir.
O relatório mostra que 42% dos profissionais com uma relação saudável com o trabalho utilizam IA diariamente. De que forma pode a IA contribuir para experiências de trabalho mais positivas e eficientes?
Um dos fatores que contribui para a satisfação no trabalho é o equilíbrio entre as tarefas mundanas e rotineiras e as que realmente aportam valor, normalmente relacionadas com pensamento crítico, criatividade e inovação. As ferramentas de IA podem substituir-nos nas tarefas repetitivas e mundanas, em que apenas temos de supervisionar os resultados, enquanto nos libertam tempo para focar naquilo que, de facto, nos faz progredir. E, quando sentimos essa progressão, a satisfação aumenta.
“Se os líderes não lideram pelo exemplo, criam inevitavelmente um desalinhamento entre discurso e prática, e é isso que destrói confiança.”
O estudo identifica a Geração Z como a mais otimista em relação ao futuro do trabalho, sendo que estes profissionais valorizam, sobretudo, flexibilidade, equilíbrio e alinhamento ético. Além disso, 51% dos profissionais da Geração Z têm projetos paralelos ou side ventures. Como estão as empresas a responder a estas expectativas e realidades?
Antes de mais, é importante que as empresas entendam as necessidades e expectativas das novas gerações, mas também os benefícios que esses comportamentos podem trazer às organizações, para que possam agir de acordo. O facto de as novas gerações valorizarem flexibilidade e equilíbrio não significa que queiram trabalhar menos ou que estejam menos envolvidos com a empresa. O que significa é exatamente o oposto: que querem estar mais envolvidos para saberem onde podem aportar valor. E isso implica, uma vez mais, que as empresas tenham princípios e valores bem identificados e uma estratégia clara. Só assim será possível ter colaboradores realmente envolvidos e leais, em vez de ter apenas “tarefeiros”.
Estamos claramente perante uma mudança de paradigma, mas, se olharmos em volta, conseguimos identificar algumas empresas que sempre se comportaram desta forma.
Apenas 15% dos profissionais consideram que as lideranças demonstram os comportamentos e ações que esperam das equipas. O que revela este indicador sobre a relação entre líderes e trabalhadores?
Para mim, revela que existe muita falta de empatia e, sabendo o papel que a empatia tem na relação das pessoas com o seu trabalho, não é de estranhar os resultados que assistimos a nível global nessa relação. A pandemia trouxe muitas alterações a vários níveis, nomeadamente nas formas de trabalhar, mas há algo que não muda: somos humanos, precisamos da relação social, de sentir pertença, de entender o nosso papel nas organizações, e seguimos os nossos líderes, sempre assim foi. Se os líderes não lideram pelo exemplo, criam inevitavelmente um desalinhamento entre discurso e prática, e é isso que destrói confiança.
O estudo aponta ainda que só 13% dos inquiridos sentem que as pessoas são incentivadas a priorizar o bem-estar ao longo do dia de trabalho. Porque continua a existir esta distância entre discurso e prática nas organizações?
Aqui sou algo crítica, porque “priorizar o bem-estar” pode ter várias interpretações, e tudo deve começar pelo colaborador a fazer saber o que significa para si esse bem-estar, para que as chefias possam ajustar. Inclusivamente, esse “bem-estar” pode ter um significado diferente ao longo da vida, dependendo do contexto em que a pessoa se encontra.
Nas equipas que tenho liderado ao longo dos anos, tive colaboradores cujo bem-estar pessoal estava diretamente ligado ao progresso na carreira, enquanto outros preferiam inovar na função que tinham há anos. O importante é que exista um diálogo contínuo, escuta ativa por parte das lideranças e clareza por parte dos colaboradores sobre o que valorizam em cada fase da sua carreira. Sendo mulher e mãe de gémeos, eu própria passei por momentos em que “bem-estar”, para mim, teve significados distintos, enquanto equilibrava carreira e vida pessoal, sem nunca abdicar de nenhuma.
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