Com o levantamento do estado de calamidade em 68 concelhos, após semanas ininterruptas de intempéries, o país inicia um processo de regresso à normalidade. Nas empresas, porém, o impacto prolonga-se, com constrangimentos logísticos, perdas materiais e uma instabilidade emocional que atravessa equipas e lideranças. Para os profissionais de RH, o momento mais exigente começa agora: gerir o pós-crise.
Na leitura de Sónia Fiúza, Well-Being & Safety Data Manager da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas, “quando uma organização enfrenta riscos externos reais, como fenómenos meteorológicos extremos, a primeira preocupação deve ser garantir que os colaboradores estão em segurança, identificar quem foi afetado e prestar apoio imediato“. À RHmagazine, a responsável afirma que a decisão deve apoiar-se em métricas objetivas. Entre elas, o “número de colaboradores afetados, existência de feridos ou perdas de bens, acesso a apoio médico ou psicológico e níveis de absentismo relacionados com o evento”. Estes indicadores permitem mapear o impacto humano e antecipar repercussões na capacidade operacional.
Contudo, “é sobretudo nos indicadores de bem-estar que se mede o verdadeiro compromisso da organização“. “Quando as pessoas perdem bens ou vivem situações de grande fragilidade, a forma como a empresa responde, seja através de apoio financeiro, flexibilidade laboral ou acompanhamento emocional, torna-se o principal indicador de bem-estar e responsabilidade organizacional.”
O equilíbrio entre proteção e continuidade operacional é descrito como um exercício permanente de ponderação e, no entender de Sónia Fiúza, “exige uma abordagem flexível e solidária”. Quando as necessidades básicas dos colaboradores não estão asseguradas, impõe-se “dar-lhes tempo, apoio e espaço para reorganizarem a sua vida pessoal e familiar”, ao mesmo tempo que a organização mobiliza equipas não afetadas, redistribui recursos e ajusta prioridades.
“As decisões mais difíceis neste equilíbrio passam por definir quem pode ou não retomar funções, ajustar prazos e níveis de serviço, e aceitar eventuais impactos temporários na performance, colocando conscientemente o bem-estar das pessoas à frente da eficiência imediata”, refere, acrescentando que “este equilíbrio só é sustentável quando a proteção das pessoas é vista como condição essencial para a continuidade do negócio a médio e longo prazo”.
O que separa a preparação do improviso
A diferença entre organizações que investem na prevenção e aquelas que reagem apenas quando a crise já se instalou torna-se evidente sob pressão. “As organizações que trabalham a prevenção de forma estruturada enfrentam as crises de forma mais organizada e menos caótica”, defende Sónia Fiúza. Nestes contextos, “as pessoas sabem como agir, a quem recorrer e que áreas devem intervir, existindo planos, responsabilidades e canais de comunicação previamente definidos”.
Por outro lado, “as organizações que apenas reagem quando a crise já está instalada tendem a ter respostas descoordenadas, maior stress interno, decisões mais lentas e impactos mais elevados nas pessoas e no negócio”. A prevenção, sublinha, “permite antecipar riscos, reduzir a incerteza e proteger simultaneamente as pessoas e a continuidade operacional”.
“Estas situações deixam aprendizagens fundamentais para a liderança, mostrando que liderar pessoas vai muito além da gestão do negócio.” “Num contexto em que estas crises tendem a tornar-se mais frequentes, os líderes precisam de estar preparados, antecipar riscos e preparar as suas equipas, transmitindo confiança e segurança”, avisa a Well-Being & Safety Data Manager da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas. “Saber que existe um líder atento e preparado torna-se um fator crítico de resiliência organizacional.”
Gerir caso a caso
A heterogeneidade do impacto dentro da mesma organização é sublinhada por Sofia Mergulhão Roque, Head of People Wellbeing & Sustainability na Cofidis Portugal. “Em contextos de instabilidade, a primeira tentação pode ser procurar respostas uniformes. Mas a experiência do colaborador nunca é homogénea e, numa crise, isso torna-se ainda mais evidente”, alerta.
Reconhecer essa assimetria é, na sua perspetiva, determinante, uma vez que “nem todas as pessoas vivem a crise da mesma forma, mas todas precisam de sentir que a organização está atenta ao seu contexto específico“. A resposta deve traduzir-se em “flexibilidade real, ajustamento de horários, possibilidade de trabalho remoto sempre que a função o permita, gestão flexível de eventuais ausências, redistribuição temporária de tarefas e reforço de canais de apoio psicológico ou social quando necessário”.
“Mais do que aplicar uma política geral, trata-se de ativar princípios como proximidade, escuta ativa e capacidade de decisão descentralizada”, frisa, acrescentando que “a experiência do colaborador, nestes momentos, gere-se caso a caso, mas com um enquadramento comum de cuidado e responsabilidade”.
Comunicação como instrumento de confiança
A comunicação interna surge como um dos principais instrumentos de estabilidade. “Em momentos de incerteza, a comunicação interna deixa de ser apenas um instrumento de alinhamento e passa a ser um fator de estabilidade emocional”, diz.
“Uma comunicação meramente informativa limita-se a transmitir dados, o que está a acontecer e que medidas estão a ser tomadas. Uma comunicação eficaz vai mais longe e deve “explicar o racional das decisões, reconhecer as preocupações existentes e legitimar emoções”. Mais: “Não se limita a afirmar que a situação está sob controlo. Assume o que é incerto, clarifica prioridades e compromete-se com atualizações regulares”.
Quando a flexibilidade não é possível de forma transversal, “a justiça organizacional exige explicar por que razão determinadas equipas podem beneficiar de medidas que outras não conseguem ter”. Para a responsável, “a confiança constrói-se tanto nas decisões, como na forma como são contextualizadas”.
“As crises são momentos de verdade organizacional. Amplificam perceções já existentes sobre equidade, coerência e cuidado” e deixam efeitos duradouros: “No médio e longo prazo, a forma como a empresa atua nestes momentos influencia profundamente o vínculo emocional das pessoas”.
Da intenção à ação
Para Irene Vieira Rua, Chief People Officer do Doutor Finanças, “em contextos de incerteza, como os que vivemos recentemente com as tempestades, a primeira responsabilidade de qualquer liderança é garantir a segurança física e emocional das pessoas. E isso não se demonstra em discursos, mas em decisões concretas.”
No caso da Doutor Finanças, “desencorajámos a deslocação aos escritórios e demos autonomia às equipas para gerirem o seu trabalho e os seus horários”. Aos colaboradores diretamente afetados foi concedido “tempo, flexibilidade e liberdade para cuidarem das suas vidas, das suas casas e das suas famílias”.
Foram ainda ativados apoios financeiros excecionais. “Complementarmente, e sempre que necessário, ativámos apoios financeiros excecionais para responder a impactos materiais reais. Porque cuidar também é assumir responsabilidade prática quando as pessoas precisam.”
Para Irene Vieira Rua, “é importante ter presente que só protegemos verdadeiramente a empresa quando nos protegemos uns aos outros”. “Decisões como flexibilizar, ajustar prioridades ou até pausar iniciativas não são sinais de fragilidade. São, no meu entender, sinais de maturidade organizacional.”
Fez também questão de realçar que “empatia não é o oposto da exigência. É a forma mais inteligente de a exercer”. “Manter uma exigência ‘de calendário’ teria sido não só ineficaz, mas irresponsável e desumano. Teríamos comprometido as pessoas, no plano humano e no plano emocional”, crê.
“Fizemos o oposto: demos liberdade, fomos claros quanto às prioridades, protegemos a autonomia individual e permitimos que as equipas se organizassem entre si para garantir que todos se sentiam o mais seguros e confortáveis possível.” O apoio incluiu também acompanhamento na interação com seguradoras, “ajudando a reduzir ansiedade, incerteza e sobrecarga num momento já exigente”, detalhou.
Irene Rua vai ainda mais longe ao afirmar que, “quando bem geridas, as crises são aceleradores de confiança“. E deixa um recado claro: “As crises expõem prioridades reais. Se uma organização afirma que as pessoas estão em primeiro lugar, mas age em sentido contrário, o contrato psicológico quebra-se. Se age de forma consistente com esse princípio, a confiança multiplica-se”.
Acrescenta ainda que “há competências que, em momentos de crise, deixam de ser chamadas soft skills e passam a ser verdadeiras competências de sobrevivência organizacional”, entre elas a clareza, a escuta ativa, a coragem e a “capacidade de ajustar decisões sem perder o rumo”. E conclui: “Decisões que protegem pessoas nem sempre são as mais fáceis, mas são sempre as mais certas”.
O que diz a ciência sobre liderar em tempos incertos
À luz da investigação em liderança e comportamento organizacional, a distinção entre reação e responsabilidade não é linear. Ana Junça Silva, Professora Auxiliar no ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa, explica à RHmagazine que devem ser consideradas várias dimensões. “Em primeiro lugar, importa avaliar o grau de preparação da organização para enfrentar situações de crise e, em seguida, analisar o próprio contexto em que essa crise ocorre.” A investigadora acrescenta que “em muitos casos, as empresas respondem de forma reativa, mas isso não significa necessariamente que a resposta seja inadequada ou ineficaz. É possível reagir de forma reativa e, simultaneamente, de forma responsável”.
A docente lembra que “a eficácia da resposta está fortemente associada não só à disponibilidade de recursos, mas também à forma como estes são mobilizados e geridos” e realça que “reatividade e responsabilidade não são dimensões mutuamente exclusivas: uma resposta pode ser simultaneamente rápida e responsável”.
Também “a empatia e a compaixão são condições fundamentais para compreender e legitimar a necessidade de autoridade”. Além disso, “vários estudos têm demonstrado que a incerteza, por si só, compromete o bem-estar e o desempenho”.
Ainda assim, “quando a liderança atua de forma a amortecer o impacto de contextos incertos, tendem a emergir resultados mais positivos”. diz “A liderança influencia um conjunto amplo de resultados afetivos e comportamentais no quotidiano laboral, moldando a forma como os colaboradores se sentem, agem e reagem. Perante situações de incerteza, é expectável que os líderes assumam um papel central, não apenas ao nível da resposta organizacional, mas também no suporte aos colaboradores, no apoio à tomada de decisão e na comunicação.”
Num cenário em que as crises climáticas deixam de ser excecionais, a própria noção de normalidade é questionada. Para Ana Junça Silva, “os modelos de liderança devem adaptar-se e incorporar, de forma dinâmica, as mudanças que vão emergindo”.
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