Como é que a Grow-ing tem ajudado as empresas portuguesas a diagnosticar e desenvolver culturas organizacionais que favoreçam adaptação, inovação e retenção de talento?

A cultura de uma organização resulta, na prática, dos comportamentos adotados pelas suas pessoas. Por isso, torna-se crítico aferir e desenvolver os comportamentos que potenciam a adaptação, a inovação ou outra qualquer competência estratégica para a organização. A Grow-ing tem ajudado clientes a diagnosticar cultura através de diferentes metodologias, como, por exemplo, estudos de clima e focus group, e a desenvolver cultura, quer pela definição dos comportamentos esperados (modelos de competência) e a sua integração nos modelos de gestão de pessoas e ways of working da organização, quer pela implementação de iniciativas focadas na capacitação, através da formação e acompanhamento.

De que forma é que os programas da Grow-ing equilibram o desenvolvimento de soft skills com o desenvolvimento técnico? Pode partilhar um exemplo de impacto que demonstre esta integração na performance das equipas?

As organizações investem em programas de desenvolvimento ou formação com o objetivo último de capacitar as suas pessoas para um melhor desempenho. Para a Grow-ing, é fundamental compreender a realidade dos formandos, os seus desafios e as suas responsabilidades. Todos os nossos programas são customizados e implicam um diagnóstico detalhado, que inclui acompanhamento no “terreno”, de modo a garantir este blend entre soft skills e resultados esperados da função. Recentemente, a Grow-ing desenvolveu um programa de capacitação em soft skills que abrangeu cerca de 200 colaboradores de uma organização, onde houve o cuidado de criar exercícios com exemplos práticos por função, de modo a garantir, por um lado, uma efetiva identificação dos participantes com os temas e, por outro, o treino dos soft skills em situações “reais”.

A personalização da aprendizagem e o acompanhamento contínuo têm vindo a ganhar relevância. Que metodologias ou ferramentas adotam para garantir que os planos de desenvolvimento sejam adaptados às necessidades reais dos colaboradores e não sejam apenas formações isoladas?

Ainda sentimos que precisam ganhar mais relevância. É sabido que nós, adultos, apenas aprendemos o que queremos e/ou precisamos. Assim, a personalização da aprendizagem é chave. Não é eficaz propor a um adulto a aprendizagem de conteúdos que já domina ou que não terá aplicação prática. A solução Docebo LMS, que representamos, oferece uma personalização muito diferenciada em relação a outras no mercado, quer porque permite a cada formando escolher as competências/skills a desenvolver, quer porque permite a criação de percursos de aprendizagem por função, por skill, entre outros.

Os cursos E-learning da Grow-ing seguem uma abordagem de instructional designer que avalia previamente o nível de proficiência do formando, permitindo depois a criação de percursos formativos personalizados. Por outro lado, sabemos que a eficácia de formações isoladas é muito baixa e que a curva do esquecimento (desenvolvida por Hermann Ebbinghaus, psicólogo considerado o pioneiro da investigação científica sobre a memória) é real, pelo que procuramos incorporar nos nossos programas iniciativas potenciadoras da aprendizagem on the job e aprendizagem social, através do desenvolvimento de materiais e iniciativas que os formandos podem utilizar pós-formação, bem como apoiar os nossos clientes com estratégias de comunicação e reforço da aprendizagem, seja através de peças de comunicação, microlearnings ou outros mecanismos.

Que métricas ou indicadores recomenda para medir o retorno de intervenções em liderança, cultura ou engagement? Existem casos em que essas métricas resultaram em melhorias tangíveis para a organização?

Qualquer iniciativa de formação e desenvolvimento deve resultar da necessidade de melhorar aspetos identificados como críticos pela organização – e, sim, a intervenção deve resultar em melhorias tangíveis. Assim, as métricas a definir devem resultar do diagnóstico realizado. É claro que muitas vezes olhamos a resultados do estudo de clima ou das avaliações 360 da liderança. Mas importa, também, olhar ao impacto real no negócio/ organização – por exemplo redução da taxa de absentismo; de turnover; aumento da taxa de inovação ou da produtividade das equipas. Recursos humanos estratégicos têm de ligar as suas iniciativas a resultados de negócio.

Quais os temas estratégicos que considera imperativo trazer à edição deste ano do Fórum RH?

É imperativo que as organizações e as equipas de recursos humanos tenham um plano para fazer face às mudanças que a inteligência artificial (IA) vem trazer às suas organizações e formas de trabalhar. Sabemos que, em Portugal, existe o risco de 29% dos empregos serem substituídos pela IA e pela automação (estudo realizado em 2025 pela Fundação Francisco Manuel dos Santos). Estamos preparados para esta mudança? Que medidas estamos a tomar para responder a este cenário? Há uma necessidade cada vez mais urgente de pensar o futuro, de desenvolver adaptabilidade e flexibilidade na própria forma de gerir pessoas. O Fórum RH convida-nos a estas e a outras reflexões.

Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026

Assista também ao Fórum RH Talks com Sara Dória, Managing Director da Grow-ing. Este podcast integra uma série de conversas promovida pela RHmagazine, em parceria com os parceiros do Fórum RH 2026, dedicada aos grandes desafios, tendências e transformações da gestão de pessoas.