Por Joana Brito, Senior Consultant da Aon Portugal
Todos os decisores estão hoje no centro de uma mudança que vai muito além do compliance: a Diretiva Europeia da Transparência Salarial obriga as organizações a reverem práticas, dados e narrativas sobre compensação. Mas, na experiência da Aon, esta pressão regulatória pode transformar-se numa vantagem competitiva clara – se for tratada como um tema estratégico de pessoas e de negócio.
De acordo com os nossos estudos sobre esta matéria, há um padrão consistente: a larga maioria das empresas reconhece a importância do tema, mas sente-se ainda pouco preparada; apenas uma percentagem reduzida das empresas se sente verdadeiramente preparada para a transposição da Diretiva (14%) e muitas admitem que a sua maturidade praticamente não evoluiu no último ano (36%). Em paralelo, candidatos e colaboradores exigem mais clareza sobre critérios salariais, progressões e equidade interna.
O risco é evidente: quem ficar pela “conformidade mínima” tenderá a perder atratividade e confiança. Do nosso ponto de vista, há três mensagens críticas para as empresas em Portugal:
- A Diretiva vai tornar visível o que antes era invisível: diferenças salariais de género, incoerências entre funções semelhantes e decisões pouco alinhadas com dados de mercado deixarão de ser apenas “sensações” internas. Serão medidas, reportadas e comparadas. Esperar pelo mínimo exigido pela lei é, na prática, abdicar de gerir ativamente o risco reputacional e legal;
- Avaliação de funções e política de compensação tornam-se temas estratégicos: os estudos da Aon mostram que cerca de 46% das organizações ainda não dispõem de processos robustos de avaliação de funções e de bandas salariais consistentes. A oportunidade é clara: é crucial clarificar famílias de funções, níveis, critérios de enquadramento e pontos de referência de mercado, criando uma base sólida para decisões salariais coerentes;
- A comunicação deixa de ser opcional: transparência não é apenas “publicar números”. É explicar critérios, enquadrar gaps, gerir expectativas de evolução. Na Aon percebemos que, nos mercados mais avançados, os recursos humanos assumem um papel ativo na definição de guidelines de comunicação para líderes: o que pode ser dito, como, por quem e com que suporte de dados.
Para transformar esta obrigação europeia numa vantagem competitiva, a Aon tem identificado três prioridades recorrentes nas organizações mais avançadas:
- Diagnosticar a maturidade em matérias de transparência salarial, ou seja, avaliar onde a empresa está hoje: qualidade e consistência de dados, processos de avaliação de funções, definição de bandas, práticas de revisão salarial, capacidade analítica e cultura de comunicação. Sem este diagnóstico, é fácil investir tempo e recursos em iniciativas pouco relevantes;
- Integrar equidade salarial na gestão recorrente de pessoas, assegurando análises regulares de equidade salarial, alinhadas com os ciclos de avaliação de desempenho e promoção, com critérios claros sobre que diferenças são explicáveis (função, experiência, desempenho e localização) e que diferenças exigem correção. Este trabalho, quando enquadrado com os requisitos da Diretiva, reduz risco e reforça confiança interna;
- Preparar uma estratégia de comunicação faseada, decidindo (desde já) qual o nível de transparência que a organização quer ter – para além do mínimo legal. Alguns exemplos passam por definir mensagens-chave (para colaboradores, candidatos, sindicatos e gestão de topo) ou formar líderes para garantir alinhamento em conversas sobre remuneração (clarificando os critérios de definição de bandas salariais e possibilidades de progressão), em vez de reagirem caso a caso a perceções de injustiça.
Para as lideranças, esta transformação exige também uma mudança de mindset. A transparência salarial deixa de ser um tema exclusivamente técnico ou jurídico e passa a ser um tema de governance e de tomada de decisão informada. Implica alinhar direções de recursos humanos, financeira e liderança executiva em torno de critérios claros, dados fiáveis e responsabilidades bem definidas. As organizações que não fizerem este alinhamento correm o risco de decisões reativas, mensagens inconsistentes e perda de credibilidade interna. Pelo contrário, quando existe uma narrativa clara e sustentada por dados, a transparência torna-se um fator de confiança, previsibilidade e maturidade organizacional.
Os dados da Aon indicam que muitas empresas (87%), em Portugal e na Europa, estão abaixo do nível de preparação desejável. É precisamente aqui que surge a oportunidade: quem agir agora, de forma estruturada, poderá posicionar a sua organização como referência em transparência e equidade salarial, numa altura em que o mercado ainda está a ajustar-se.
No fundo, a pergunta deixou de ser “Como cumprir a Diretiva?” e passou a ser “Que história queremos que os nossos dados salariais contem sobre nós (enquanto empregadores) nos próximos anos?”. Para todas as empresas, esta é a oportunidade de transformar um tema regulatório num verdadeiro projeto de reforço de cultura, confiança e competitividade.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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