Porque é que dois trabalhadores com responsabilidades idênticas recebem salários diferentes? Que critérios justificam essas diferenças e o que acontece quando uma empresa não consegue explicar uma decisão remuneratória? Estas foram algumas das questões debatidas na mesa-redonda “Transparência Salarial: está preparado para as conversas mais difíceis?”, durante a 8.ª edição do Global Talent Day (GTD), do Instituto de Informação em Recursos Humanos, realizada a 20 de outubro, no Fórum Tecnológico de Lisboa, na Lispolis.
Moderada por Jorge Bento, District Sales Manager da ADP Iberia, a conversa reuniu Maria João Banazol, Responsável de Remunerações, Benefícios e Analytics da Sumol+Compal, Carla Regina Oliveira, Corporate Director of Human Resources da Brasmar, e Mariana Pinto Leite, Head of People & Talent da Sogrape Vinhos. O debate decorreu numa altura em que Portugal prepara a transposição da Diretiva Europeia da Transparência Salarial. O prazo europeu terminou a 7 de junho de 2026 e o Governo português apresentou, em agosto, um projeto de proposta de lei de transposição parcial, destinado a reforçar os mecanismos de promoção da igualdade remuneratória entre mulheres e homens.
As mudanças previstas incluem novas exigências de informação sobre remunerações, critérios objetivos de determinação salarial e mecanismos para identificar e corrigir desigualdades injustificadas. Mas, como salientou Jorge Bento na abertura da mesa-redonda, o desafio não será apenas divulgar salários. As empresas terão de conseguir explicar porque é que cada trabalhador recebe o que recebe.
As contas que as empresas terão de fazer ao passado
Maria João Banazol, Responsável de Remunerações, Benefícios e Analytics da Sumol+Compal, começou por realçar que “as diferenças existem, mas nem sempre essas diferenças são uma desigualdade”. Isto significa que dois trabalhadores podem receber salários diferentes sem que exista discriminação, desde que essa diferença assente em critérios objetivos.
Esses critérios devem resultar de um sistema de avaliação de funções que considere as responsabilidades, as competências exigidas e o posicionamento da empresa face ao mercado. A avaliação de desempenho, a antiguidade e a importância estratégica de determinadas funções podem também determinar a remuneração de cada trabalhador, dentro de bandas salariais previamente definidas.
A dificuldade surge quando os salários deixam de corresponder às regras estabelecidas pela própria empresa, uma situação que pode verificar-se mesmo em organizações com políticas de compensação formalizadas. Maria João Banazol chamou a atenção para as empresas com uma longa história, onde coexistem decisões remuneratórias tomadas em épocas diferentes e segundo critérios que nem sempre foram os mesmos. A Sumol+Compal, cuja evolução foi marcada por processos de fusão, é um exemplo dessa complexidade.
Nestes casos, não basta definir bandas salariais. É preciso identificar as diferenças que não encontram uma justificação objetiva, perceber a sua origem e estabelecer medidas para corrigir eventuais desigualdades.
O que acontece quando os trabalhadores começam a fazer perguntas?
Carla Regina Oliveira, da Brasmar, mostrou-se mais cautelosa quanto à possibilidade das novas regras conduzirem, por si só, a uma maior justiça salarial. “A transparência [salarial] não vai trazer aqui equilíbrio”, afirmou. O acesso à informação poderá tornar as diferenças remuneratórias mais visíveis, mas não garante que venham a ser eliminadas.
Uma das suas principais preocupações prende-se com as expectativas dos trabalhadores. Conhecer os critérios de remuneração não significa ter acesso aos salários individuais dos colegas, tal como desempenhar funções semelhantes não implica necessariamente receber o mesmo valor. “Não vamos ter aumentos salariais para todos”, advertiu.
Para a Corporate Director of Human Resources da Brasmar, as empresas terão de explicar claramente o alcance da transparência salarial e os critérios que podem continuar a justificar diferenças remuneratórias. A tarefa torna-se mais difícil à medida que se sobe na hierarquia. Nas funções operacionais, onde as estruturas salariais tendem a estar mais normalizadas, as diferenças são geralmente mais fáceis de enquadrar. Já nos cargos superiores, a comparação é mais complexa e as remunerações podem refletir negociações e circunstâncias particulares.
Para os departamentos de RH, isto significa responder a perguntas difíceis, apoiar as chefias e, por vezes, justificar decisões tomadas por outros responsáveis. “E pior que não saber apresentar os dados, é não os saber explicar”, alertou.
O maior desafio: a cultura das empresas
Mariana Pinto Leite, da Sogrape, identificou outro obstáculo. Questionada sobre qual seria o maior impacto da transparência salarial, entre tecnologia, processos e cultura, foi perentória: “Se tivesse que escolher uma, eu diria que o principal impacto está, sem dúvida, na mudança cultural”. Na sua perspetiva, as empresas dispõem de ferramentas para analisar remunerações e conseguem estruturar projetos de revisão de funções, definição de bandas salariais e preparação da comunicação.
Mais complexo será lidar com decisões acumuladas ao longo dos anos e justificar diferenças que nem sempre resultam de uma política remuneratória coerente. “Vai implicar que a organização como um todo seja capaz de explicar porque é que cada um ganha o que ganha”, sublinhou.
Entre os exemplos apresentados estão contratações negociadas individualmente, trabalhadores cujas responsabilidades se alteraram sem que a remuneração acompanhasse essa evolução e diferenças herdadas de fusões e incorporações de empresas. São situações que poderão não estar alinhadas com as atuais estruturas salariais e que obrigarão as organizações a avaliar a necessidade de correções.
Porém, nem todos os ajustamentos poderão ser imediatos. Mariana Pinto Leite reconheceu que a sua concretização dependerá da capacidade financeira e das prioridades de cada negócio e a revisão dos salários é apenas uma parte do desafio. A responsável da Sogrape considera que a transparência salarial vai obrigar as empresas a preparar as chefias para abordar um tema que, durante muito tempo, foi evitado ou remetido para os departamentos de RH. “As conversas difíceis eram muitas vezes evitadas”, recordou, a propósito das discussões sobre remuneração e progressão profissional. Daí a importância de capacitar as lideranças para, “com coragem e honestidade, gerir estas conversas com as pessoas”.
Além das chefias, os trabalhadores também terão de compreender como são avaliadas as funções e por que razão determinadas responsabilidades correspondem a enquadramentos remuneratórios diferentes. Numa organização com funções muito diversificadas, duas pessoas da mesma equipa podem não desempenhar funções equivalentes, enquanto profissionais de departamentos distintos podem ocupar posições comparáveis do ponto de vista salarial. Explicar estas diferenças será essencial para evitar que o acesso a mais informação comprometa a confiança na empresa.
A transparência salarial poderá ainda obrigar as organizações a rever a forma como contratam, promovem e procuram reter trabalhadores. Carla Regina Oliveira chamou a atenção para as situações em que um novo colaborador entra na empresa com uma remuneração superior à de profissionais que já desempenham funções semelhantes. Mesmo quando a diferença é justificável, pode gerar insatisfação se os critérios que estiveram na origem da decisão não forem conhecidos.
Na perspetiva da responsável da Brasmar, a comunicação sobre salários deve começar no recrutamento, com informação clara sobre as condições oferecidas aos candidatos. Contudo, também deve chegar aos trabalhadores que já integram a organização, permitindo-lhes compreender como são definidas as remunerações de quem entra.
As consequências de uma política salarial pouco clara podem ultrapassar o clima interno. Carla Regina Oliveira lembrou que os colaboradores são também embaixadores das empresas e que a reputação das práticas remuneratórias pode influenciar a capacidade de atrair talento.
Maria João Banazol chamou a atenção para outro desafio: muitas disparidades salariais não surgem nos momentos formais de revisão anual, mas em decisões tomadas ao longo do percurso profissional. Uma promoção, uma contratação ou uma proposta de retenção apresentada a um trabalhador que recebeu uma oferta de outra empresa podem introduzir diferenças que, sem uma análise integrada, acabam por se perpetuar. São estes momentos que exigem uma intervenção mais consistente dos RH, não apenas na avaliação de cada decisão, mas também dos seus efeitos sobre a estrutura remuneratória.
A responsável da Sumol+Compal considera que os departamentos de gestão de pessoas devem assumir “um papel muito menos reativo e muito mais proactivo na identificação daquilo que podem ser as diferenças, as desigualdades”, levando as organizações a atuar sobre as situações identificadas. Para isso, será necessária uma maior articulação entre recrutamento, avaliação de desempenho, compensação, retenção e progressão de carreira, evitando que as decisões salariais continuem a ser analisadas isoladamente.
Para Maria João Banazol, as empresas terão de investir na formação das lideranças e dos trabalhadores e rever processos que, em muitos casos, estão enraizados nas organizações há vários anos.
Mariana Pinto Leite considera que as consequências da nova legislação poderão ir muito além da remuneração. Para a responsável da Sogrape, a transparência salarial “é a ponta do iceberg“. A partir do momento em que uma empresa começa a explicar os critérios que determinam os salários, os trabalhadores tenderão a colocar outras questões: como é valorizada a sua função, de que forma o desempenho influencia a remuneração, o que precisam de fazer para progredir e que oportunidades de carreira existem dentro da organização.
A necessidade de justificar as decisões remuneratórias poderá, assim, levar as empresas a clarificar os critérios de avaliação de desempenho, desenvolvimento e progressão profissional, contribuindo para uma gestão de talento mais estruturada. Todavia, o ponto de partida não é igual para todas as organizações. Enquanto algumas já dispõem de políticas e processos consolidados, outras terão de começar por construir sistemas de avaliação de funções e modelos de compensação que permitam fundamentar as decisões salariais.
Também para Maria João Banazol, as novas exigências legais representam uma oportunidade para rever a forma como as empresas gerem as pessoas, em vez de se limitarem a adaptar os sistemas de informação e os procedimentos de reporte.
Mariana Pinto Leite considera que estarão mais bem preparadas as organizações que encararem a transparência salarial como uma transformação da gestão de pessoas e de talento, “e não meramente como um exercício de compliance”.
O mais difícil ainda está por vir
No final da mesa-redonda, Jorge Bento colocou uma última questão às três participantes: o que será mais difícil, tornar a informação salarial transparente ou justificar as diferenças existentes? As respostas foram unânimes.
Para Maria João Banazol, a maior dificuldade estará em assegurar que as justificações são compreendidas pelas administrações, pelas chefias e pelos trabalhadores. Não basta definir critérios. É necessário aplicá-los de forma consistente, explicar as decisões e corrigir as situações que não encontram fundamento.
Carla Regina Oliveira chamou novamente a atenção para a posição dos RH, frequentemente obrigados a responder por decisões que não controlam. Além de esclarecerem os trabalhadores, terão de fazer chegar às administrações os problemas identificados, mesmo quando não existe uma solução imediata.
Mariana Pinto Leite disse que “o grande desafio é explicar”. Uma explicação que, para a responsável da Sogrape, terá de ser clara e compreensível, sem comprometer a confiança dos trabalhadores na organização.
Recorde-se que a 8.ª edição do GTD contou com a Coverflex como patrocinador premium e com o apoio da ADP, ATEC, Bizneo HR, B-Training Consulting, Clan, Factorial, Grow-Ing, ISCTE Executive Education, Nova School of Business and Economics, SISQUAL WFM e Wellhub/Urban Sports Club. Entre os expositores e outros apoios estiveram a Academia Cuatrecasas, Adecco Portugal, Aquaservice, Centralmed, corporate benefits, Cuboo Experience, deel., Delta Cafés, Didaskalia, Edenred Portugal, Escola Comércio Lisboa, EVOLVE, GFoundry, Grupo Egor, HR Path, InPar, Lispolis, Nubhora, Porto Business School, Pulso Portugal, UPstanding Talent Management, VIP District by Epassi e Wall Street English Portugal.
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