Autoras: Joana Pais, Professora Associada com Agregação do ISEG e coordenadora do XLAB – Behavioural Research Lab | Sandra Maximiano, Professora Associada do ISEG e coordenadora do XLAB – Behavioural Research Lab
A
ciência económica neoclássica tem explicado o comportamento e as escolhas dos agentes económicos, assumindo que estes são egoístas e totalmente racionais, ou seja, têm preferências estáveis, consistentes e independentes do contexto. No entanto, a racionalidade extrema e o egoísmo puro não caracterizam as escolhas reais e as pessoas não vêm ao mundo com preferências imutáveis. Ao longo da vida, preocupam-se com o bem-estar alheio, com questões morais e são afetadas por diferentes estados emotivos que influenciam a tomada de decisão. Na vida real é frequente os indivíduos tomarem decisões com base em heurísticas e hábitos. As suas escolhas ficam, assim, aquém das soluções que os economistas calculam como ótimas e não é certo que os indivíduos aprendam com os seus próprios erros.
A economia comportamental sugere que existem erros sistemáticos que as pessoas cometem regularmente, porque são “humanas” e assume que a racionalidade, a força de vontade e o interesse próprio são limitados. Assim sendo, a economia comportamental oferece um conjunto de ferramentas potencialmente mais rico para entender o comportamento dos agentes do que a teoria económica neoclássica. Os seus resultados baseiam-se em evidência empírica, sobretudo testes experimentais realizados em laboratório ou no campo, por exemplo, em empresas, que permitem observar como é que as pessoas se comportam na realidade.
As ferramentas da economia comportamental e experimental na gestão de recursos humanos são imprescindíveis, nomeadamente para o processo de recrutamento, retenção e avaliação do capital humano, promoção do bem-estar físico e psicológico dos trabalhadores e equipas. Deixamos algumas dicas e estudos para que estas atividades sejam realizadas com a precisão necessária, com evidência empírica e tendo por base modelos de comportamento humano realistas.
Reconhecer os enviesamentos no recrutamento
O processo de recrutamento está repleto de exemplos de enviesamentos cognitivos.
Por exemplo, há recrutadores que generalizam a partir de experiências pessoais acabando por recrutar apenas candidatos de uma dada universidade, porque “os últimos estagiários vindos dessa universidade foram excelentes”. O enviesamento da disponibilidade, por sua vez, implica que se ache que a informação facilmente recolhida e disponível, como o desempenho em entrevistas e o currículo, seja suficiente para a avaliação dos candidatos. Há quem fique deslumbrado com uma resposta brilhante a uma pergunta irrelevante feita durante a entrevista. Há ainda quem julgue fatores situacionais, por exemplo, a atenção prestada durante a entrevista como sendo um traço de personalidade e quem tire uma impressão geral do candidato baseada em algum fator específico, por exemplo, avaliar negativamente um candidato apenas porque este tem uma tatuagem de que o recrutador não gosta. Em geral, formada uma primeira impressão do candidato, positiva ou negativa, os recrutadores tendem a ficar enviesados para o uso de informação que alimenta essa primeira impressão.
Os enviesamentos cognitivos não são independentes do estado emocional. É preciso ter cuidado com a chamada fadiga emocional. Um estudo que analisou decisões de oito juízes sobre a atribuição de liberdade condicional a 1.000 reclusos mostrou que, durante as primeiras horas da manhã, os juízes concederam liberdade condicional a mais de 60% dos casos analisados e que esta percentagem decresceu ao longo da manhã e foi quase nula perto da hora de almoço, subindo para cerca de 60% depois dos juízes já estarem saciados.
Como combater estes enviesamentos? Com mais informação e formação na área da economia comportamental. Mais, hoje em dia, as empresas têm acesso a um grande número de dados, quantitativos e qualitativos, relativamente aos seus funcionários, o que, conjuntamente com a correção de enviesamentos, permite construir modelos que facilitem o processo de contratação.
Motivar, incentivar e evitar o burnout
A palavra burnout entrou na linguagem comum e ganhou visibilidade ainda antes da pandemia. Em 2019, a Organização Mundial de Saúde incluiu o burnout na Classificação Internacional das Doenças, descrevendo-o como “resultante de stress crónico no trabalho que não foi gerido com êxito”. A pandemia da COVID-19 veio agravar os riscos psicossociais a que estão sujeitos os trabalhadores, ao provocar uma disrupção sem precedentes na sociedade e desencadear profundas e rápidas mudanças no mundo do trabalho.
Para além do enorme custo humano, as consequências do burnout sobre as organizações estão à vista. A diminuição da produtividade, nomeadamente devido ao aumento do absentismo e do presentismo laboral, a degradação no ambiente de trabalho e o aumento dos conflitos laborais, o aumento da rotatividade, trazem pesados encargos financeiros para as organizações e para a sociedade.
Em Portugal, estima-se que os trabalhadores faltem até 6,2 dias e que o presentismo atinja até 12,4 dias por ano, o que custa às empresas portuguesas até 3,2 mil milhões de euros por ano, de acordo com o estudo “Custo do Stresse e dos Problemas de Saúde Psicológica no Trabalho em Portugal”, apresentado em julho de 2020 pela Ordem dos Psicólogos Portugueses.
Prevenir e combater o burnout é, então, do interesse de todos, trabalhadores e organizações. Mas o que leva ao burnout? Quando pensamos nas suas causas, é inevitável pensar no que nos motiva. E, sem querer menosprezar a importância da compensação material, o salário está longe de ser a única explicação para as decisões que tomamos relativamente a trabalho. Também somos movidos pelo seu significado, pelo reconhecimento dos outros e pela quantidade de esforço que colocamos nas tarefas que executamos: muitas vezes, quanto mais difíceis, mais orgulhosos ficamos. O sentimento de realização e conquista, de identificação com a organização, a ligação aos colegas de trabalho, a competição, a perceção de progresso são dimensões críticas valorizadas e procuradas pelos trabalhadores. Descurar estas dimensões pode pôr tudo a perder.
Uma experiência muito simples levada a cabo por Dan Ariely, professor de Psicologia e Economia Comportamental da Universidade de Duke e autor do livro “Previsivelmente Irracional” (2008), mostra o impacto do significado na produtividade. O conjunto de participantes é dividido em dois grupos; a cada participante é pedido que construa bonecos de Lego, recebendo por cada boneco um valor que é decrescente no número de bonecos. Mas enquanto as criações de um dos grupos foram guardadas sob a mesa para serem desmontadas no final da experiência, no caso do outro grupo foram desmontadas logo que construídas. No primeiro caso, o número médio de bonecos construídos foi onze, contra sete no segundo. Assim, ver o resultado do trabalho, ainda que por pouco tempo, foi suficiente para melhorar a produtividade.
Outra experiência liderada pelo mesmo investigador mostra a importância do grau de dificuldade das tarefas ou de esforço despendido na sua execução. Ariely deu a alguns participantes papel e um modelo em origami. A um grupo facultou instruções e a outro não. No final, foi perguntado a quem fez os projetos de origami, bem como aos espectadores, quanto estariam dispostos a pagar pelos origamis. No grupo com instruções, os construtores pagaram cinco vezes mais do que os espectadores; no grupo sem instruções os construtores valorizaram mais os origamis que fizeram (por sinal mais feios, mas mais trabalhosos), enquanto os espectadores os valorizaram ainda menos.
Por fim, realçar que o contributo que o trabalho tem para as vidas dos outros torna-nos potencialmente mais produtivos. O psicólogo Adam Grant conduziu um estudo num call center de angariação de fundos da Universidade de Michigan. O trabalho num call center é repetitivo, pode ser emocionalmente desgastante e, no caso da angariação de fundos, as taxas de rejeição podem ser muito elevadas. Durante um intervalo dos operadores, Grant levou ao call center um aluno que beneficiara de uma bolsa de estudo financiada através destes fundos; o aluno falou com os operadores sobre a sua experiência durante uns breves dez minutos. Um mês depois, os operadores passavam mais do dobro do tempo ao telefone e as receitas aumentaram 171%, embora os operadores não tivessem consciência de que a conversa com o aluno tivesse tido algum efeito.
Se a falta de significado ou de propósito pode reduzir a motivação e contribuir para o burnout, estudos científicos no domínio das ciências comportamentais alertam também para o papel da perceção de escassez. A existência de escassez numa dimensão da vida – por exemplo, enfrentar pesadas restrições de ordem financeira, mas também fazer uma dieta ou ser solitário, sofrendo de escassez social – implica menos atenção disponível para outras dimensões. Lidar com necessidades urgentes inibe outras considerações e muitas vezes impede a tomada de boas decisões, também no local de trabalho, de seguir planos e resistir às tentações.
No limite, aumentar a carga e as horas de trabalho assemelha-se a contrair um empréstimo com juros altos: ambos ignoram as consequências de longo prazo.
Arquitetura da escolha
Uma parte fundamental da ciência económica comportamental, reconhecida com o Prémio de Ciências Económicas em Memória de Alfred Nobel, atribuído a Richard Thaler em 2017, consiste na teoria do Nudge que oferece soluções de baixo custo para problemas complicados através de “pequenos empurrões” que conduzem
a melhores escolhas. Esta teoria baseia-se no facto empírico de que a forma como as escolhas são apresentadas influencia o processo de decisão. Os gestores de recursos humanos devem então estar conscientes da possibilidade de alterar intencionalmente os ambientes de escolha de forma a estimular determinadas decisões de curto-prazo que podem ter impacto nos objetivos de mais médio e longo-prazo.
Como várias experiências mostram que os indivíduos são avessos a perdas, pode-se utilizar este facto para promover a participação num programa de formação profissional. Em vez de anunciar o que os trabalhadores ganham em termos de progressão na carreira com a inscrição no programa, pode-se ressaltar o que perdem se não se inscreverem.
Muitas empresas tentam promover o exercício físico e a mobilidade no trabalho indicando os benefícios de usar escadas em vez do elevador. No entanto, esta estratégia meramente informativa é mais eficaz se for combinada com um mecanismo que dificulte o uso do elevador, por exemplo, a exigência de uma palavra-passe. A promoção de uma alimentação mais saudável nas empresas pode passar também pela forma como os alimentos são apresentados nas cantinas e cafés da empresa.
Um dos exemplos mais conhecidos da arquitetura de escolha promovido por Richard Thaler consiste em levar os trabalhadores a pouparem mais para a reforma. Como os indivíduos sofrem em geral de inércia e tendem a aceitar os defaults, Richard Thaler sugeriu que as empresas inscrevessem automaticamente os trabalhadores em planos poupança-reforma, podendo os trabalhadores recusar através do preenchimento de um formulário de cancelamento. Este nudge fez com que se aumentasse a participação nestes planos em quase 40%.
É preciso aplicar as ferramentas e princípios da economia comportamental na gestão de recursos humanos. Mas é também necessário reconhecer que cada organização tem as suas próprias idiossincrasias e que não há receitas únicas de sucesso. O que a economia comportamental ensina também é a importância da small data, de realizar experiências controladas, testando mecanismos, esquemas de incentivos, nudges, técnicas de recrutamento, através da criação de grupos de teste e de controlo.
Muitas empresas estrangeiras têm já consciência da importância da economia comportamental e experimental nos processos produtivos, de gestão de pessoal e na venda de produtos e serviços. A figura do Chief Behavioural Executive é essencial. O recurso a consultadoria especializada nesta área é já comum. Em Portugal, ainda estamos a dar os primeiros passos, mas é importante não perder o comboio.
Referências
• Ariely, D., Kamenica, E., Prelec, D. (2008). Man’s search for meaning: The case of Legos. Journal
of Economic Behavior & Organization, 67(3–4), 671-677.
• Danziger, S., Levav, J., Avnaim-Pesso, L. (2011). Extraneous factors in judicial decisions. Procee-
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• Grant, A., Campbell, E., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D., Lee, K. (2007). Impact and the art
of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior.
• Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 53-67.
• Norton, M. I., Mochon, D., Ariely, D. (2012). The IKEA Effect: When Labor Leads to Love. Journal of
Consumer Psychology, 22(3), 453–460.
• Thaler, R. H., Benartzi, S. (2004). Save More TomorrowTM: Using Behavioral Economics to Increa-
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Artigo Técnico publicado na edição n.º 137 da RHmagazine, referente aos meses de novembro/dezembro de 2021.
