Lidera a MDS há mais de 25 anos. O que mudou na sua forma de liderar ao longo desse tempo?
Os princípios fundamentais são os mesmos: tentar criar organizações friendly, onde a cultura de humanismo seja dominante e as pessoas se sintam integradas e valorizadas. Várias decisões que tomei faria, talvez, de forma diferente, mas isso não mudou necessariamente o meu conceito de liderança. Nem sempre temos toda a informação, nem estamos sempre nos nossos melhores dias. Por isso, todos tomamos decisões de que, mais tarde, podemos não gostar. Muitas vezes, porque não ouvimos o suficiente e acabamos por tomar decisões menos fundamentadas; outras vezes, por pressa. Mas liderar é, em grande medida, coordenar, ajudar a caminhar num determinado sentido, detetar e desenvolver potencial. É criar harmonia e ordem na organização.
A MDS tem crescido bastante através de aquisições e em vários mercados. Como se preserva uma cultura comum à escala global?
Esta aventura começou com 15 pessoas e hoje somos 2600. Mas criámos essa dimensão a uma escala global. Crescemos em Portugal e no Brasil, estamos em África, em alguns países da Europa e no Chile.
As aquisições estiveram na origem de grande parte deste crescimento, trazendo novas empresas e equipas para o Grupo. Por isso, é muito importante identificarmos targets e parceiros que, de facto, encaixem na nossa cultura. Não procuramos aquisições apenas para crescer ou para sermos maiores, mas sobretudo para sermos melhores. E um dos aspetos importantes para sermos melhores são precisamente as pessoas que se juntam a nós. Por isso, a integração é crítica.
O que fazemos junto dos clientes é proporcionar soluções, conhecimento e serviço. E não há serviço sem qualidade humana, sem conhecimento, sem espírito de colaboração e sem capacidade de trabalhar em equipa – num país, entre países e entre diferentes departamentos. Queremos, por isso, ter um primeiro layer comum a todo o grupo, respeitando as culturas locais. Isso significa uma cultura de colaboração, de partilha e de capacidade para utilizar da melhor maneira os recursos que estão num determinado país ou equipa. Para prestar um bom serviço e encontrar soluções, temos de juntar saberes diferentes e, muitas vezes, pessoas de outros países.
Uma aquisição não é somente um ato financeiro. Muitas vezes, sentimo-nos quase como psicólogos. Metade do processo de integração é psicologia. Quando uma empresa mais pequena se junta a uma empresa grande, há ansiedade. Temos de ter muito cuidado com isso. As pessoas têm de sentir, desde o primeiro dia, que fazem parte da organização.
Também temos de respeitar as culturas locais. Integrar no Brasil não é exatamente a mesma coisa que fazê-lo em Portugal. Por isso, o top management é sempre local em todos os países onde estamos. São pessoas que conhecemos bem, que nos conhecem bem e que conhecem bem os mercados.
Falou numa cultura comum, mas com respeito pelas especificidades locais. O que significa isso, na prática?
Temos uma grande vantagem por estarmos entre continentes. Estamos na Europa, na América Latina e em África, com realidades e línguas diferentes. Queremos ser uma empresa integrada, mas isso não significa ter uma orientação igual para todas as subsidiárias.
Somos uma empresa que funciona de forma muito horizontal. É importante termos uma cultura de colaboração, de partilha e de capacidade para utilizar da melhor maneira os recursos que estão num determinado país ou numa determinada equipa. Precisamos de juntar saberes diferentes e criar um clima em que as pessoas gostem de trabalhar em conjunto e de partilhar resultados. Uma cultura sem individualismo exagerado, mas de inovação, em que as pessoas se sintam livres para trazer novas ideias e iniciativas em prol da organização.
As aquisições são uma parte central desse crescimento. Qual é o maior desafio humano de integrar uma nova empresa?
Há um lado muito importante: vamos trabalhar com as equipas da outra empresa, com colegas que queremos que sejam nossos colegas no futuro. Por isso, o processo tem de correr bem do ponto de vista humano, da relação, da seriedade e da correção da negociação. Isso ajuda a que, depois, nunca mais tenhamos de olhar para o contrato que assinámos.
E o que mais preocupa as pessoas quando passam a fazer parte da MDS?
Na integração das equipas há muitos fatores a ter em conta, nomeadamente o ex-líder. Há um certo receio de ficar “órfão” e isso tem de ser muito bem cuidado. É uma componente humana à qual gostamos de dedicar tempo. Primeiro, é preciso receber bem as pessoas e dar-lhes a conhecer a empresa. Depois, há também a questão dos benefícios. Não pode haver discriminação de espécie nenhuma. As pessoas têm de sentir, desde esse dia, que fazem parte da nova empresa. E não têm de ficar remetidas ao que era o âmbito da empresa anterior. Na nova empresa há sempre mais possibilidades: oportunidades de carreira, de especialização e até de mudança de foco.
Como identificam, nessas equipas, o talento que pode crescer dentro da MDS?
Com uma atenção muito grande dos recursos humanos (RH). Temos uma equipa de RH muito forte e equipas comerciais bastante atentas às pessoas que se juntam a nós e que procuramos ouvir. Uma colega que veio de uma empresa relativamente pequena que comprámos em Espinho é hoje Diretora de Sinistros da MDS. Temos também um colega que era dono de um corretor que comprámos em 2012 ou 2013. Passado pouco tempo, era Diretor Comercial da MDS e hoje é CEO da MDS África e Administrador da MDS Portugal.
Quando digo que compramos para ficar melhor, uma das razões para melhorarmos são precisamente as pessoas que se juntam a nós. Nessas equipas há, muitas vezes, talento e capacidades que são mais difíceis de mostrar num universo mais pequeno. Em vez de contratar, muitas vezes podemos identificar quem, dentro da nossa casa, pode cumprir determinada função.
Também é importante respeitar o ex-dono, porque continua a ser muito importante junto dos clientes e das equipas. Fizemos cerca de 50 aquisições, talvez mais, e nunca tivemos um problema grave. O segredo é fazer desaparecer rapidamente o “eles” e o “nós”, mas de forma natural e não por decreto.
Por outro lado, como evitam que quem já estava na MDS sinta que fica para trás?
Quem já está na empresa tem uma vantagem: está muito habituado a receber novos colegas. Ainda assim, essas pessoas também têm de sentir que não vão ser prejudicadas, porque não vão. Por vezes, existe a ideia de que quem chega é melhor. Uma das coisas que costumo dizer quando contratamos alguém de elevado nível, com experiência e carreira, é: “Estamos muito felizes por se juntar a nós, muito contentes, mas foi com eles que fizemos isto tudo”. Quem chega não é quem vai salvar a empresa.
Nesse processo de crescimento, que papel desempenham as lideranças intermédias?
As lideranças intermédias são críticas. Aliás, muitas vezes, é aí que está o grande problema. Hoje dá-se muito foco ao top management, mas são as lideranças intermédias que colam a empresa e leem a máquina. E não são apenas líderes: são também os quadros intermédios.
Uma empresa pequena significa qualidade dos quadros, proximidade e atenção. Isso faz-se com quadros intermédios de qualidade. Não se faz apenas com grandes líderes lá em cima e, depois, pessoas menos preparadas ou mais “baratas” em baixo. É muito importante que estes layers intermédios tenham qualidade e capacidade para ouvir para baixo, transmitir para cima, partilhar experiências e identificar talento. Não podemos perder um ativo porque não reparámos nele.
Aliás, quando alguém sai de uma área importante, não temos a tentação de recrutar imediatamente um substituto. Muitas vezes, o substituto está cá dentro. Aquilo que parecia uma crise pode ser uma grande oportunidade para outra pessoa e para a empresa.
Com 76 escritórios e mais de 20 nacionalidades, como mantêm a proximidade entre equipas tão dispersas?
Tentamos criar razões e iniciativas que reforcem a ideia de uma só empresa e de uma cultura comum, respeitando as culturas locais. Queremos, sobretudo, uma cultura de integração, capaz de atuar em conjunto e de criar equipas internacionais. Os recursos são globais. Podemos ter um colega brasileiro a trabalhar numa aquisição em Angola ou em Portugal. Isso cria união, conhecimento do grupo e a noção de que fazem parte de algo maior do que a sua própria realidade.
O programa Passaporte é uma das formas de criar essa cultura comum?
O programa Passaporte tem muito a ver com isso. É uma iniciativa que criámos há alguns anos e a ideia é permitir que colegas de um determinado país visitem uma empresa do grupo noutro país, com tempo e qualidade. Podem passar duas semanas para conhecer outra empresa e os colegas. Isto porque, quando envio um e-mail para alguém que conheço, é totalmente diferente de quando o faço para uma pessoa com quem nunca estive.
Cria também uma cultura de acolhimento. Hoje temos dezenas de colegas a participar todos os anos e, às vezes, até motiva alguém a ficar aqui ou ali. Promove orgulho e a capacidade de, junto de um cliente, descrever o grupo conhecendo-o pelos próprios olhos.
Que outras iniciativas ajudam a manter a essa ligação no dia a dia?
Muita comunicação interna. Fazemos reuniões e encontros, temos os dias de Natal, os finais de ano e o Dia da MDS. Eu estou muito presente e comunico muito. A equipa de gestão viaja bastante e temos uma cultura de proximidade com as equipas locais. Vou ao Chile, ao Brasil, a África, a Espanha, ao Chipre. Apostamos em equipas locais fortes, com muita autonomia de gestão, mas acompanhamos de muito perto.
Estar presente significa visitar clientes e seguradores, mas, sobretudo, estar com as equipas, conversar com elas e explicar o que se está a passar no grupo. As hierarquias também são de porta aberta. As pessoas gostam de conhecer os seus líderes, ter acesso a eles, fazer perguntas e saber o que se passa. Não gerimos à distância. Gerimos com a gestão local e com um acompanhamento presencial forte.
Essa cultura de proximidade também é importante para atrair as novas gerações? Como está hoje o setor segurador aos olhos dos jovens?
Já foi mais assim e era verdade. Aconteceu comigo, aliás. O presidente do banco onde trabalhava incentivou-me a entrar no setor e, com esse gesto, mudou o rumo da minha vida.
Recebemos, recentemente, 20 jovens, entre os 14 e os 16 anos, numa parceria com a Faculdade de Economia e Gestão (FEP) da Universidade do Porto, no âmbito do programa Universidade Júnior da Universidade do Porto, para conversarem e verem o que é uma empresa. Já não há o estigma de ser o setor dos seguros. O setor segurador foi ganhando espaço e modernizando-se. E nós tentamos atrair pela qualidade da empresa que somos: pelo lado internacional, pelo investimento nas pessoas, pelos benefícios e pelas instalações.
Se há setor que tem um propósito, é o segurador. Tem um impacto absolutamente brutal na qualidade de vida das sociedades, das empresas e das famílias. Está destinado a proteger e a salvar famílias, pessoas, empresas, sociedades, cidades e países. É também um setor muito sofisticado e multidisciplinar, com componentes jurídica, de engenharia, financeira e matemática. É muito completo.
Pode haver escassez de jovens ou de candidatos, mas isso é outra questão. Existe hoje uma competitividade de mercado muito grande. Vieram muitos investidores estrangeiros para Portugal, desenvolveram as suas operações, precisam de recrutar pessoas e isso gera mobilidade no país.
O que procura hoje a MDS que era menos relevante há cinco ou 10 anos?
Há competências que hoje são muito importantes e que eram menos críticas, nomeadamente as de tecnologia. Procuramos também competências financeiras e legais, porque as empresas estão mais complexas, não só por crescerem, mas porque o ambiente é mais exigente, nomeadamente do ponto de vista regulatório.
Interessam-nos muito também pessoas com experiência fora dos seguros. Não recrutamos necessariamente dentro do setor. Marketing, psicologia ou sociologia são áreas que trazem saberes importantes e complementares. Permitem às pessoas aprender relativamente rápido o setor e, em conjunto com as equipas que já cá estão, trazer saberes novos. Somos muito abertos desse ponto de vista. Não recrutamos necessariamente apenas nas Faculdades de Economia, de Engenharia ou de Direito.
À medida que a tecnologia avança, que competências humanas se tornam mais importantes?
Temos uma equipa muito grande dedicada a esta área e estamos a investir bastante em inteligência artificial (IA), nomeadamente para aumentar a produtividade e a eficiência: ganhar rapidez, fazer melhor, reduzir erros e libertar as pessoas para funções de maior valor acrescentado, sobretudo na relação com os seguradores.
A IA será também importante na vertente comercial, na relação e experiência com o cliente e, sobretudo, na área dos dados. Uma empresa como a nossa acumula muita informação e dados do mercado, mas ter muitos dados não serve de muito se não os conseguirmos tratar. É aí que a IA é particularmente crítica.
Hoje, muitos dos nossos colegas têm acesso a agentes de IA, o que lhes dá autonomia para desenvolver a sua capacidade de fazer relatórios, comparações, apresentações, entre outras tarefas. Ao mesmo tempo, precisamos de pessoas com conhecimento, curiosidade, capacidade de aprender e de compreender o mundo e as sociedades, sem uma especialização excessiva. É importante ter mentes abertas.
Que conselho daria a quem vai liderar pessoas pela primeira vez?
É fundamental ter consciência de que as pessoas são, antes de mais, seres humanos. Temos de regressar ao essencial. As pessoas não são ativos. Têm dias melhores e piores, uma vida familiar e pessoal e, por vezes, problemas de saúde ou outras circunstâncias que influenciam o seu dia a dia. Tudo isso vale para o líder e para os outros.
O essencial é ter uma certa tolerância e, ao mesmo tempo, exigência. Ter consciência de que o trabalho é necessário, porque as coisas não se fazem sem trabalho, mas também tolerância em relação aos problemas das pessoas, às suas expectativas e ansiedades.
À medida que as empresas crescem, isso torna-se ainda mais importante, porque as pessoas deixam de se conhecer tão bem. Hoje sofro quando subo as escadas e alguém me cumprimenta e eu não consigo cumprimentá-lo de volta. É uma coisa que me custa muito. Antes entrevistava toda a gente e falava com todos antes de entrarem. Hoje falam com outras pessoas que fazem muito bem esse trabalho.
Numa conversa com o CEO de uma grande multinacional suíça de RH, ele disse-me: “Antes de mais, contrata caráter, porque os skills a gente depois arranja”. Nunca me esqueci disso. É muito importante contratar caráter e desenvolvê-lo. Depois, temos de ter a capacidade de disponibilizar os skills e ajudar as pessoas a crescer na profissão.
É também importante criar bons climas e ambientes de trabalho e evitar o que é tóxico. Às vezes, é preciso ter muito cuidado com o “craque”. Um profissional superespecializado pode, muitas vezes, ser mais tóxico do que qualquer outro. É preciso ter muito cuidado com isso.
A MDS
- 2.600 colaboradores
- 638 colaboradores em Portugal
- Presença em 12 países
- 76 escritórios
- + de 20 nacionalidades
- 50 operações de fusões e aquisições nos últimos 4 anos
Um passaporte para crescer
O Programa Passaporte promove o intercâmbio entre colaboradores das várias geografias do Grupo MDS, criando oportunidades para conhecer novas culturas, mercados e formas de trabalhar. A iniciativa aposta na partilha de conhecimento, no desenvolvimento profissional e na colaboração entre equipas.
- 100 participantes desde 2015
MSD Academy
A MDS aposta na formação e no desenvolvimento contínuo através de:
Liderança – capacitação, coaching e mentoring
Competências – formação técnica e digital
IA – formação e utilização em processos, informação e operações
Artigo publicado na edição 165 da RHmagazine, referente aos meses de setembro e outubro de 2026
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