Num mercado marcado por escassez de talento qualificado, transformação acelerada das funções e maior exigência por parte dos candidatos, o recrutamento passou a concentrar riscos que antes estavam diluídos. A pressão para decidir depressa convive, assim, com a necessidade de decidir melhor, um equilíbrio que muitas organizações ainda não conseguem assegurar.
A explicação mais frequente para más contratações mantém-se: entrevistas mal conduzidas ou decisões erradas na escolha de candidatos. Mas a evidência recolhida pela RHmagazine junto de responsáveis de recursos humanos (RH) e do mercado aponta para outra origem. Em muitos casos, as fragilidades começam na definição da necessidade, nos critérios que orientam o processo e no alinhamento entre decisores.
“Na maioria dos casos, o maior ponto de falha não está na avaliação dos candidatos, mas sim na definição inicial da necessidade”, constata Carlos Maia, Regional Director da Hays. E, como sublinha, trata-se de uma realidade transversal a setores, geografias e níveis de maturidade organizacional. Quando um processo arranca sem “um alinhamento claro sobre o perfil, expectativas e proposta de valor”, o risco deixa de ser pontual e passa a ser estrutural. “Não é por acaso que uma parte significativa dos processos acaba por sofrer ajustes ou até ser reiniciada”, acrescenta.
Onde começa, afinal, o erro?
Para Rita Baptista, Chief Human Resources Officer da Cimpor, a realidade não deixa margem para dúvidas: “Uma má contratação nasce mais vezes antes do processo na escolha final entre candidatos, na maioria das vezes, antes sequer de se chegar à fase de escolha entre candidatos”. “O erro tende a nascer numa definição pouco clara da função, das competências críticas e, sobretudo, do impacto esperado da posição na organização”, enquadra, lembrando que, quando esta base falha, todo o processo perde consistência. “Mesmo bons candidatos podem não ser a escolha certa.”
Um em cada três processo de recrutamento não se concretiza e 25% dos candidatos desistem, sobretudo devido à duração excessiva (Hays)
Também José Machado, Diretor de RH do dstgroup, converge nesta leitura, acrescentando um fator determinante: o tempo. “O erro nasce no momento em que menosprezamos as fases de planeamento, quando fazemos uma interpretação superficial das necessidades.” E conclui: “Investir no planeamento diminui a margem de erro na escolha de candidatos”.
Ana Rita Lopes, Diretora de Pessoas, Cultura e Desenvolvimento da Delta Cafés – Grupo Nabeiro, reforça a mesma ideia. “Na minha experiência, uma má contratação começa, na maioria das vezes, antes sequer do processo de recrutamento iniciar. O erro nasce tipicamente numa definição pouco clara daquilo que se pretende para a função.”
Decidir tarde demais
“Muitas vezes, a abertura de uma vaga surge de uma necessidade imediata, mas sem uma reflexão suficientemente estruturada e profunda sobre o que o negócio realmente precisa naquele momento e no futuro”, constata Rita Baptista.
No terreno, o padrão repete-se. “Muitas vezes, é ao longo das interações com os candidatos que o próprio negócio vai afinando a sua perceção sobre o que realmente necessita”, observa Ana Rita Lopes. À primeira vista, este ajustamento pode parecer natural. Mas tem consequências. “Quando esta definição não está bem resolvida desde o início, o processo tende a tornar-se mais longo, menos eficiente e com maior risco de decisões inconsistentes.”
A experiência de mercado confirma essa dinâmica. “É relativamente frequente recebermos briefings ainda pouco maturados, sobretudo em funções novas ou em contextos de transformação organizacional”, relata Carlos Maia. E o efeito surge quase de imediato: “O processo tende a alongar-se ou a sofrer ajustes ao longo do tempo”.
30 dias é a duração média do recrutamento, muitas vezes alargada por indecisão e alterações de critérios (Hays)
Na prática, o mercado acaba por funcionar como um mecanismo de validação tardia. “Funciona como um ‘teste de realidade’ – é quando as empresas percebem o verdadeiro nível de escassez, expectativas salariais e disponibilidade de talento.”
O erro de procurar quem já saiu
A fragilidade da definição inicial torna-se ainda mais evidente na forma como os perfis são estruturados. Em muitos casos, a referência continua a ser a pessoa que saiu.
“Ainda é relativamente comum que os perfis sejam desenhados com base na pessoa que saiu, sobretudo por uma questão de referência imediata e conforto na decisão”, reconhece Rita Baptista. Mas essa opção tem um custo. “Essa abordagem pode limitar a capacidade da organização de evoluir e de se adaptar aos novos desafios.”
A alternativa exige maior exigência analítica e visão de futuro. “Quando o perfil é construído a partir das necessidades futuras da função, abre-se espaço para trazer novas competências, diversidade de pensamento e maior capacidade de transformação.”
Ana Rita Lopes segue a mesma linha e deixa o alerta: num contexto de mudança acelerada, “desenhar perfis com base no passado limita a capacidade de evolução da organização”. A abertura de uma vaga deixa, assim, de ser uma substituição para se tornar uma oportunidade de redefinição.
Já Maria Moura, Diretora de Pessoas e Comunicação da Mota-Engil Engenharia, enquadra esta escolha num plano mais estrutural. “A oscilação entre a mera replicação de competências passadas ou a antecipação de necessidades futuras” acaba por determinar a qualidade da contratação. Quando bem conduzido, o processo deixa de ser “uma reposição de headcount” e transforma-se “num investimento em competências evolutivas”.
Perfis ideais vs. mercado real
Mesmo quando existe intenção de projetar o futuro, o processo esbarra num obstáculo recorrente: a distância entre o perfil ideal e o mercado disponível. Carlos Maia descreve um padrão frequente: “Expectativa de encontrar perfis altamente especializados com orçamentos abaixo do mercado”, “acumulação de requisitos difíceis de encontrar numa só pessoa” e “propostas de valor pouco diferenciadas face à concorrência”.
Num contexto em que “a escassez de competências é estrutural”, e reportada por mais de 60% das organizações, estes desalinhamentos tornam-se críticos. “São também o que obriga a rever o processo a meio, contribuindo para ajustes, suspensões ou até reinícios.”
A clareza na definição do perfil e a rapidez na decisão deixaram de ser vantagens para se tornarem condições mínimas de sucesso
Do lado das organizações, o impacto é imediato. Maria Moura aponta “ciclos de seleção excessivamente extensos”, “perda de tempo e de recursos” e “desistência de candidatos qualificados”. Explica ainda que, quando há uma discrepância entre exigência e oferta, “a subvalorização de perfis altamente qualificados gera um défice de atratividade”.
Rita Baptista antecipa o desfecho. “Este desalinhamento acaba por comprometer a qualidade da contratação e pode levar a cedências que não são ideais para o negócio.” “Quando os critérios não estão suficientemente bem definidos desde o início, é comum que evoluam, ou até mudem, à medida que os
candidatos vão sendo avaliados.” O impacto é imediato: “Introduz subjetividade, gera inconsistência na avaliação e dificulta a tomada de decisão.”
No conjunto, estes fatores revelam um padrão: processos que arrancam com bases frágeis tendem a acumular desvios ao longo do tempo, agravando-se à medida que avançam. O que inicialmente surge como um ajustamento natural transforma-se, muitas vezes, numa fragilidade estrutural, com impacto direto na consistência da decisão e na experiência dos próprios candidatos.
Carlos Maia interpreta este fenómeno como um sinal de fragilidade na origem. “A mudança de critérios ao longo do processo revela, muitas vezes, que a decisão inicial não foi suficientemente sustentada em dados de mercado ou numa reflexão interna estruturada”, diz.
Os números dão dimensão ao desafio. Dados da Hays indicam que cerca de 25% dos candidatos acabam por desistir durante o processo, muitas vezes devido à “demora na tomada de decisão ou à extensão excessiva” do mesmo. Ao mesmo tempo, 52% dos profissionais já recusaram propostas.
Ainda assim, há leituras menos lineares. Clara Costa, Diretora de Pessoas da Auchan Retail Portugal, introduz uma nuance. “Os critérios devem ser claros desde o início, mas podem – e devem – ser ajustados sempre que o processo traz novos insights sobre o contexto ou o mercado.” Para a responsável, esta capacidade de adaptação “demonstra maturidade e foco na qualidade da decisão”.
José Machado aproxima-se desta visão: “Não somos de ideias fixas, aprendemos diariamente, em busca daquilo que ainda não sabemos, ainda.”
Demasiados decisores?
A forma como as decisões são tomadas é outro fator crítico. Em muitas organizações, o recrutamento envolve múltiplos intervenientes e o equilíbrio nem sempre é conseguido.
“Processos com vários decisores podem tornar a decisão mais sólida”, admite Rita Baptista. “No entanto, só funcionam bem quando existe um alinhamento claro sobre critérios, papéis e responsabilidade de decisão.” Quando esse alinhamento falha, surgem “opiniões divergentes, critérios inconsistentes e maior dificuldade em chegar a uma decisão final”.
Ana Rita Lopes sublinha a importância de definir responsabilidades desde o início: “É essencial definir, desde o início, quem tem a decisão final”. Sem essa clareza, o processo pode tornar-se “difuso, mais lento e sujeito a indecisões ou conflitos de opinião”.
Maria Moura vai mais longe ao observar que, “sem um fio condutor que harmonize as diferentes sensibilidades dos decisores, o processo fragmenta-se”. Ainda assim, José Machado sustenta uma perspetiva complementar: “A junção de perspetivas diversas fortalecem-nos” e “diferentes perspetivas tornam as decisões mais sólidas”.
É aqui que o tema deixa de ser apenas operacional e passa a refletir-se na tomada de decisão. Mesmo quando os processos são participados e formalmente robustos, o risco de erro mantém-se. Em alguns casos, apenas se torna menos visível no momento da decisão e mais evidente nas consequências.
O custo que não aparece no momento
Os efeitos de uma má contratação raramente são imediatos. Esse desfasamento no tempo contribui para a repetição de erros, muitas vezes sem identificação imediata.
“Uma escolha fundamentada em premissas frágeis acarreta impactos internos a médio e longo prazo”, avisa Maria Moura, apontando “quebra da coesão das equipas” e “diminuição da produtividade”.
José Machado resume de forma direta: “Más contratações, custos desnecessários e perda de produtividade”. Por sua vez, Ana Rita Lopes acrescenta uma dimensão temporal frequentemente ignorada. “O custo torna-se evidente no médio prazo – seja em termos de performance, integração ou rotatividade.” E deixa um aviso pragmático: “Investir tempo na definição correta da necessidade e no processo de seleção é, quase sempre, mais eficiente do que corrigir uma contratação inadequada.”
Já Clara Costa refere que, “mais do que uma ‘má escolha’, o desafio está em antecipar todas as variáveis que influenciam a experiência real da pessoa na organização”.
O efeito da decisão sob pressão
Se o diagnóstico é consistente, a explicação para a sua persistência também não varia. A pressão continua a ditar o ritmo e, muitas vezes, a qualidade da decisão. “Este erro persiste, sobretudo, por pressão de tempo e pela urgência em substituir alguém ou reforçar equipas”, enquadra Rita Baptista. O resultado são “decisões mais reativas do que estratégicas”.
Ana Rita Lopes identifica o mesmo padrão, afirmando que “a baixa tolerância à espera por parte das áreas que necessitam de reforço de recursos” empurra as organizações para soluções imediatas. Enquanto isso, Maria Moura resume o problema de forma estrutural: “A prevalência de uma cultura de reação em detrimento de uma cultura de planeamento”. “O objetivo para ‘resolver rápido’ muda o mindset, passando o foco a ser na pessoa que se consegue contratar mais rápido do que a melhor pessoa para a função.”
Neste contexto, os critérios deixam de ser estáveis e passam a ajustar-se à disponibilidade, e não à necessidade. Mais do que uma falha de execução, estas dinâmicas expõem uma fragilidade mais profunda na decisão. Quando o diagnóstico é insuficiente, os critérios não são partilhados e a responsabilidade é difusa, o recrutamento deixa de ser um processo de seleção e aproxima-se de um exercício de tentativa e erro.
Num momento em que, como observa Carlos Maia, “a clareza e a rapidez deixaram de ser vantagens são condições mínimas para fechar processos com sucesso”. Da Hays à Auchan Retail Portugal, passando pela Cimpor, Delta Cafés – Grupo Nabeiro, Mota-Engil Engenharia e dst group, a conclusão é inequívoca: o problema raramente está nas pessoas contratadas, mas nas decisões que determinam a sua contratação.
Mais do que um problema de execução, o recrutamento expõe, assim, a qualidade das decisões organizacionais. Quando a necessidade não é corretamente diagnosticada, os critérios não são partilhados e o tempo dita o ritmo, o erro deixa de ser uma exceção para se tornar um padrão. Desta forma, e num momento em que o talento se afirma como um dos principais fatores de diferenciação, continuar a falhar na origem pode representar não apenas um custo operacional, mas um risco estratégico com impacto direto na capacidade de crescimento e sustentabilidade das organizações.
Cimpor
- ~200 recrutamentos em 2025
- 5% de desistências durante o processo
- 1-2% não passam o período experimental
- 2-5% são substituídos no primeiro ano
- 8-16 semanas de tempo médio de contratação
Delta Cafés Grupo Nabeiro
- 66 recrutamentos em 2025
- 263 previstos para 2026
- 63 dias de tempo médio de contratação (2025)
Auchan Retail Portugal
- 3700 recrutamentos em 2025
- 3700 previstos para 2026
- 15 dias de tempo médio de contratação
- 2 entrevistas por processo
- 31% não passam o período experimental
dst group
- 406 recrutamentos em 2025
- 268 admissões no 1.º trimestre de 2026 (com previsão de triplicar)
- ~15 desistências por ano
- 5-7 candidatos entrevistados por vaga
- 4-5 processos reabertos por ano
- ~10 saídas no período experimental por ano
- 18% são substituídos no primeiro ano
- 1 mês de tempo médio de contratação
Mota-Engil Engenharia
- 316 recrutamentos em 2025
- 560 previstos para 2026
- 20% de desistências durante o processo
- 6 entrevistas por processo
- 5% não passam o período experimental
- 9% são substituídos no 1.o ano
- 90 dias de tempo médio de contratação
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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