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mudança é estrutural. As academias corporativas deixam de ser espaços de transmissão de conhecimento para se tornarem sistemas integrados de desenvolvimento, capazes de articular reskilling, upskilling e mobilidade interna. A sua relevância cresce à medida que se torna mais evidente a fragilidade dos modelos tradicionais de formação.
Os dados ajudam a explicar esta mudança. O Fórum Económico Mundial (WEF, na sigla em inglês) estima que mais de 40% das competências hoje existentes deixarão de ser relevantes até 2030. Ainda assim, apenas metade dos trabalhadores participa em programas de aprendizagem integrados numa estratégia de longo prazo, segundo a análise 2026 Human Capital Outlook, da Aon. Em muitos casos, a formação continua a não chegar a quem precisa, nem a responder às transformações em curso.
É também por isso que a taxa de desemprego já não é, por si só, o principal indicador do estado do mercado de trabalho. A Organização Internacional do Trabalho antecipa que a taxa global de desemprego se mantenha nos 4,9% em 2026, o equivalente a cerca de 186 milhões de pessoas. O problema passou a ser a qualidade do emprego, a volatilidade das carreiras e a crescente desconexão entre trabalho e segurança económica, sintomas de um mercado onde ter trabalho já não é sinónimo de ter futuro.
Neste cenário, a inteligência artificial (IA) acelera a transformação das funções. No relatório CHRO Guide: 9 Future of Work Trends for 2026, a Gartner reconhece que as capacidades atuais da IA ficam aquém das promessas, mas isso não tem travado a sua adoção. Pelo contrário: 84% dos líderes de recursos humanos (RH) afirmam que as suas organizações já utilizam ferramentas de IA generativa.
A preparação humana, porém, avança a um ritmo mais lento. Segundo a mesma consultora, 91% dos CIOs admitem não ter avaliado os impactos da IA na saúde mental e no comportamento dos colaboradores. O risco emergente não é tecnológico, mas cognitivo: dependência excessiva, desgaste do pensamento crítico e automatização acrítica da decisão começam a afirmar-se como efeitos colaterais silenciosos da transformação digital.
Ainda assim, e contrariamente aos receios iniciais de substituição massiva do trabalho humano, os dados não apontam para uma substituição em larga escala do emprego. No primeiro semestre de 2025, apenas 1% dos despedimentos esteve diretamente associado a ganhos de produtividade decorrentes da adoção de IA, como aponta a Gartner.
O que está a ocorrer, segundo a Experis, é uma redistribuição de tarefas: à tecnologia ficam as funções repetitivas, previsíveis e de baixo valor acrescentado; às pessoas cabem, cada vez mais, as dimensões cognitivas, relacionais e éticas do trabalho. Sem academias capazes de estruturar esta transição, o risco não é tecnológico, mas organizacional.
Em Portugal, essa lacuna torna-se evidente. De acordo com a Experis, 28% das empresas identificam a falta de competências em IA como o principal obstáculo à sua implementação eficaz. Ao mesmo tempo, os trabalhadores mostram-se mais disponíveis para a mudança do que as próprias organizações. O Workforce Trends 2026, da Adecco, revela que 87% estão dispostos a adaptar-se à ascensão da IA e 79% aceitam que o seu emprego possa mudar profundamente. No entanto, 71% consideram que o seu conhecimento em IA já ultrapassa a formação oferecida pelo empregador.
Academias como resposta à disrupção tecnológica
O problema não reside apenas na formação em si, mas na ausência de estruturas que a organizem. De acordo com o mesmo relatório do grupo Adecco, 61% dos líderes reconhecem dificuldades em transferir colaboradores para novas funções, apesar de identificarem competências disponíveis nas suas organizações. Ainda assim, apenas um terço recorre a dados para mapear essas competências e menos de metade diz ter uma noção clara sobre as necessidades futuras do negócio.
O WEF projeta quatro cenários possíveis para o trabalho até 2030: “Progresso Acelerado”, “Era da Substituição”, “Economia Co-Piloto“ e “Progresso Estagnado“. Em todos, o desfecho depende das decisões organizacionais tomadas hoje. E mesmo nos cenários mais favoráveis, 45% dos executivos antecipam ganhos de margem associados à adoção de IA, mas só 12% acreditam que esses ganhos terão impacto positivo nos salários.
É neste contexto que o reskilling, o upskilling e, sobretudo, as academias corporativas deixam de ser iniciativas pontuais de RH para se afirmarem como instrumentos de governação do trabalho. O WEF é inequívoco: sem alinhamento entre tecnologia e talento, os ganhos de produtividade tornam-se frágeis e de curto prazo. É neste ponto que as academias corporativas ganham centralidade. Mais do que repositórios de conteúdos, passam a funcionar como infraestruturas de reskilling e upskilling, capazes de alinhar tecnologia, estratégia e talento.
Aprendizagem no modelo de negócio do Lidl Portugal
Algumas organizações já estão a traduzir esta lógica em decisões estruturais, colocando a aprendizagem no centro da estratégia. É o caso do Lidl Portugal, onde a formação deixou de viver à margem do negócio. A empresa integrou a aprendizagem no próprio modelo operacional, transformando a sua academia interna num projeto estratégico que é hoje estudado e replicado a nível internacional.
Num setor com elevada rotatividade e pressão operacional permanente, crescer sem um sistema estruturado de aprendizagem tornou-se insustentável. “O desenvolvimento e a retenção de talento impulsionaram a nossa evolução, nascendo da necessidade de garantir a sustentabilidade do negócio”, explica Catarina Ferreira, Head of Talent, Learning and Development do Lidl Portugal, à RHmagazine.
A resposta foi o Lidl Campus, um ecossistema corporativo de aprendizagem desenhado em Portugal para acompanhar o colaborador ao longo de todo o seu ciclo de vida profissional. O modelo foi pensado para escala desde o início, garantindo acesso transversal a mais de oito mil colaboradores, distribuídos por lojas, centros logísticos e estruturas centrais.
Hoje, os profissionais podem autoatribuir-se percursos de desenvolvimento alinhados com as suas necessidades e com as prioridades do negócio. As soluções são desenhadas com recurso a metodologias como o Design Thinking e avaliadas com base no modelo de Kirkpatrick, uma abordagem que permite medir não apenas a satisfação com a formação, mas também a aprendizagem adquirida, a aplicação no contexto de trabalho e o impacto efetivo nos resultados da organização.
O Campus organiza-se em cinco academias – Onboarding & Crossboarding, Compliance, Técnica, Core Skills e Liderança – que estruturam respostas diferenciadas de upskilling e reskilling. O upskilling reforça a performance na função atual, enquanto o reskilling é crítico em transições internas, sobre- tudo nas áreas de vendas e logística.
A digitalização sustenta o modelo. “É o que nos permite escala e acessibilidade”, frisa Catarina Ferreira, acrescentando que o sistema é totalmente digital e centralizado, integrando e-learning, webinars, podcasts e vídeo, garantindo consistência sem comprometer a flexibilidade.
Mas o impacto vai além da formação técnica. O Lidl Campus integra uma proposta de valor mais ampla, que inclui apoio à conclusão do 12.º ano, bolsas de licenciatura e oportunidades de formação internacional. Esta ambição é sustentada por uma rede interna com mais de mil formadores – o equivalente a cerca de 12,5% da força de trabalho -, colocando uma fatia relevante dos colaboradores num papel ativo na transmissão de conhecimento.
Esta lógica de aprendizagem acabou por ganhar reconhecimento externo. O Brandon Hall Group Excellence Awards distinguiu o modelo das cinco academias do Lidl Campus como um ecossistema coeso de aprendizagem corporativa, destacando a capacidade da organização para estruturar, valorizar e mobilizar conhecimento interno de forma consistente e à escala.
O caso Lidl Portugal
- 8 mil colaboradores (100%) com acesso a percursos personalizados
- Cerca de 100 horas de formação por colaborador/ano
- +900 iniciativas de desenvolvimento ativas no Lidl Campus
- Abrangência transversal a vendas, logística e estruturas de escritório
Nestlé: quando a aprendizagem deixa de ser catálogo
Na Nestlé, a transformação da aprendizagem seguiu um caminho menos visível, mas igualmente profundo. “O maior progresso verificado na Nestlé foi termos passado de uma lógica de formação como ‘catálogo’ para uma lógica de desenvolvimento ‘sistema’”, sublinha Marcelo Fonseca, Nestlé Iberian Learning & Development Lead. A mudança, acrescenta, “não é semântica, é de responsabilidade”. Num universo de 2.856 colaboradores em Portugal, de 53 nacionalidades diferentes e com elevada diversidade geracional, a aprendizagem tem de garantir simultaneamente consistência, inclusão e relevância prática.
Para funcionar em escala, o modelo assenta num núcleo comum sólido, sobretudo em áreas críticas como segurança, qualidade, compliance e competências transversais de liderança, mantendo margem de adaptação aos contextos locais. Isto porque, como alerta o responsável, “Uma ideia global pode falhar se não fizer sentido no dia a dia de uma equipa”.
É neste equilíbrio que surgem as academias híbridas. A experiência da Nestlé mostrou que modelos exclusivamente assíncronos tendem a gerar maior abandono e menor retenção. Quando a aprendizagem integra momentos presenciais, discussão de casos reais, aplicação prática e checkpoints regulares, “o conhecimento deixa de ser apenas teórico e passa a traduzir-se em comportamento”, constata Marcelo Fonseca.
Essa evidência sustenta a aposta num modelo blended, que combina formação digital com iniciativas presenciais como o Talent Fest, que reúne palestras, workshops e momentos de networking. A gamificação é utilizada de forma seletiva, sobretudo em formações obrigatórias e de grande escala. Ao substituir abordagens tradicionais por experiências baseadas em cenários reais, decisões contextuais e feedback imediato, a Nestlé registou níveis mais elevados de envolvimento e retenção de conteúdos.
A aceleração da IA veio reforçar esta abordagem sistémica. O digital e os dados deixaram de estar confinados a funções especializadas e passaram a atravessar toda a organização. A Nestlé trabalha agora em duas frentes complementares: capacitar os colaboradores para a aplicação prática da IA no dia a dia e, simultaneamente, assegurar uma utilização segura, ética e responsável.
Em 2026, no contexto ibérico, o grupo prepara um programa transversal de IA, fortemente orientado para casos de uso concretos. Além disso, a aposta tecnológica é acompanhada por uma visão clara sobre os limites da automação na aprendizagem. “Não substitui a dimensão humana, porque aprender também é relação, cultura e troca”, defende Marcelo Fonseca.
Os números da Nestlé
- 81.742 formações ativas (1.213 participantes)
- 36.602 horas de formação (29,8 horas por colaborador)
- 63,7 Net Promoter Score
- 4.6/5 avaliação média
- 98% dos colaboradores com formação concluída
- 86% dos colaboradores envolvidos em aprendizagem
- 52% da formação presencial
- 48% em formatos digitais e híbridos
- 63% de taxa de conclusão
TAP a aprender para antecipar
Já na TAP, onde a transformação tecnológica convive com exigências regulatórias rigorosas e elevada complexidade operacional, a aprendizagem assumiu estatuto estratégico. Para Sandra Lopes Silvestre, Manager da Universidade Corporativa da companhia aérea portuguesa, “a formação não pode continuar a ter uma função de suporte e deve afirmar-se como um instrumento estratégico na criação de valor”. O desenvolvimento de competências passou, assim, a estar diretamente ligado à capacidade de antecipar mudanças, gerir a complexidade e assegurar a sustentabilidade da organização.
Essa mudança reflete-se numa aposta clara na learnability, entendida como a capacidade contínua de aprender, desaprender e reaprender. Num setor sujeito a ciclos tecnológicos cada vez mais curtos, a formação deixou de se limitar à atualização técnica. “Mais do que desenvolver competências técnicas específicas, tornou-se crítico preparar as pessoas para lidar com a mudança permanente”, diz Sandra Lopes Silvestre.
Upskilling e reskilling são, por isso, trabalhados de forma estruturada, respondendo simultaneamente à necessidade de atualização contínua e à preparação para novas funções. “Estas abordagens refletem uma mudança profunda na forma como encaramos o desenvolvimento de pessoas”, com particular incidência em áreas como “digitalização, tecnologia, análise de dados, automação, sustentabilidade e competências humanas”, consideradas determinantes para garantir agilidade e eficiência organizacional. Os percursos de aprendizagem resultam de necessidades identificadas no processo anual de levantamento de necessidades de formação e revelam um foco crescente em competências transversais.
A Universidade TAP posiciona-se hoje como uma academia corporativa com uma missão clara: alinhar o desenvolvimento de competências com a estratégia do negócio, sem perder de vista os desafios futuros. “Tem como objetivo estruturar e alinhar o desenvolvimento de competências com a estratégia do negócio, promovendo uma visão integrada da aprendizagem ao longo da vida profissional dos colaboradores”, realça.
A digitalização tem sido um acelerador decisivo, permitindo “modelos de aprendizagem mais flexíveis, personalizados e orientados para a experiência do colaborador”, através de plataformas digitais, conteúdos on-demand e formatos híbridos. A IA começa, por sua vez, a assumir um papel relevante, por permitir “uma abordagem mais preditiva e orientada por dados”, ao apoiar a personalização de percursos, a recomendação de conteúdos e a antecipação de necessidades de competências. O resultado, conclui Sandra Lopes Silvestre, é uma aprendizagem “contínua, integrada no trabalho e alinhada com os objetivos individuais e organizacionais”.
Aprender deixou de ser opcional
Do Lidl Portugal à TAP, passando pela Nestlé, o retrato é coerente: as academias de formação deixaram de ser um complemento e afirmaram-se como um fator crítico de adaptação organizacional. Num mercado de trabalho em que o emprego já não é escasso, mas as competências se tornam rapidamente obsoletas, estas estruturas passaram a ser um mecanismo central de proteção do negócio e das pessoas.
Hoje, o reskilling, o upskilling e as academias corporativas influenciam decisões concretas sobre mobilidade interna, desempenho e sustentabilidade organizacional. Na era da IA, a discussão vai além da tecnologia: reside na forma como as organizações escolhem estruturar as suas academias, preparar as suas equipas para a mudança e definir o tipo de valor que pretendem construir no longo prazo.
Universidade TAP
- 27.500 horas anuais de formação (presencial, eLearning e bLearning)
- 8.450 colaboradores abrangidos (escala global)
- Upskilling e reskilling em áreas críticas: dados, gestão, experiência do cliente, inclusão, finanças, saúde, línguas e pedagogia
- Iniciativas-chave: Customer Experience, Data Analytics, Lean Six Sigma e Formação de Formadores
Artigo publicado na edição 162 da RHmagazine, referente aos meses de janeiro e fevereiro de 2026
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