Global Talent Day: descubra as ideias que marcaram a 7.ª edição (e veja como foi!)

“Os espaços de trabalho são uma peça central naquilo que é a experiência do colaborador”, começou por afirmar Abel Pires, coordenador do Centro de Competência da Equipa de Ergonomia & Segurança no Trabalho da Sonae MC – Serviços Partilhados. Apresentando o modelo Y, desenvolvido pela Sonae MC em 2021, explicou como o sistema integra segurança, ergonomia e eficiência operacional.

“O local de trabalho deve ser promotor de saúde e bem-estar”

Durante nove meses, equipas multidisciplinares mapearam e caracterizaram todos os postos de trabalho da organização. “Redesenhámos postos de trabalho, introduzimos equipamentos mais seguros e ergonómicos e criámos novas condições físicas que garantem bem-estar e eficiência”, destacou.

“No universo das lojas, criámos uma plataforma de despaletização que reduz o esforço físico e aumenta a segurança. Na logística, desenvolvemos um centro de prevenção de lesões musculoesqueléticas e, nas estruturas centrais, implementámos o conceito ergocoaching, com equipas de fisioterapia que semanalmente ensinam boas práticas e exercícios de alongamento.” Para Abel Pires, “o espaço é um ativo da saúde ocupacional. Temos de o cuidar, não apenas para prevenir riscos, mas para promover o bem-estar e o wellbeing das pessoas”.

Do lado da Câmara Municipal de Lisboa, Sofia André, coordenadora do Núcleo de Saúde e Bem-Estar, trouxe a perspetiva de uma organização “tridimensional – pela dimensão, dispersão e diversidade”. Com mais de 10 mil trabalhadores distribuídos por cerca de 400 locais de trabalho e 65 funções diferentes, o desafio passa por garantir equidade no acesso aos mesmos padrões de saúde e segurança.

“Há uma pandemia silenciosa: o tempo que passamos sentados. O slogan ‘sentar é o novo fumar’ resume bem o que está em causa”, alertou, sublinhando iniciativas como os polos de saúde e bem-estar, que disponibilizam consultas de psicologia e nutrição, e o programa de pausas ativas. “O local de trabalho deve ser promotor de saúde e bem-estar. E isto não é romantismo. É evidência. Pessoas mais saudáveis e felizes são mais produtivas.”

Do setor privado, Madalena Bilbao, diretora de Recursos Humanos (DRH) do Grupo Optimyzer, partilhou uma visão complementar. “Temos duas realidades muito distintas: o escritório e o estaleiro. Ambas exigem atenção às condições em que as pessoas trabalham.”

Depois da pandemia de Covid-19, o grupo mudou-se para Carcavelos, onde o novo escritório foi desenhado com foco na ergonomia e no conforto, cadeiras ajustáveis, luz natural, plantas, zonas de lazer e refeições. “As pausas são muitas vezes feitas ao ar livre, num espaço verdejante e silencioso. Tudo isto contribui para reduzir acidentes e doenças profissionais numa ótica de prevenção.”

“Hoje, o verdadeiro desafio já não é onde trabalhamos, mas como nos organizamos, comunicamos e lideramos à distância”

A DRH foi clara. “O espaço é uma componente de algo mais global: o Employee Value Proposition. Podemos ter um espaço ótimo, mas se a cultura não o promover, não adianta. O escritório deve alavancar a humanização e não ser apenas decorativo.”

No encerramento da mesa-redonda, Rui Malcata, diretor da Steelcase Portugal, sintetizou: “Fica claro que o espaço de trabalho é verdadeiramente uma ferramenta estratégica”.

Liderar à distância

“O mundo do trabalho mudou. O remoto e o híbrido deixaram de ser exceções.” No papel de moderadora, foi assim que Generosa do Nascimento, presidente da Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas, arrancou a segunda mesa-redonda do GTD, dedicada a um dos temas da atualidade que mais desafia as chefias: “Liderança em trabalho remoto“. “Hoje, o verdadeiro desafio já não é onde trabalhamos, mas como nos organizamos, comunicamos e lideramos à distância”, sublinhou.

A primeira intervenção coube a Sofia Silva, Head of People do Grupo Bimbo, responsável por duas fábricas e 13 centros de distribuição em que a presença física continua a dominar. “O nosso core é essencialmente presencial. Apenas 30% da nossa realidade coexiste com o trabalho mais flexível e remoto”, explicou. “Flexibilidade não significa o mesmo para todas as áreas. Alguém que trabalha numa linha de produção não pode ter uma sexta-feira livre, mas pode ter outros incentivos. Já nas áreas de suporte, o remoto implica confiança e uma liderança presente e humana.”

Jaime Sarmento, Senior VP of Human Resources da Highgate Portugal, foi ainda mais longe: “O foco deve estar na entrega, não na hora em que a pessoa começa ou termina o dia”. E defendeu: “É obrigação do líder desenvolver esse padrão de confiança. Se me concentro na definição de objetivos claros e na entrega de resultados, reduzo as ansiedades e a necessidade de controlo constante”.

Do lado da academia, José Crespo de Carvalho, Professor Catedrático e Presidente do ISCTE Executive Education, trouxe um olhar analítico. “Os princípios fundamentais da liderança continuam a existir. O que muda é a capacidade de leitura à distância e de perceber o que está para lá do ecrã. Há momentos críticos em que o presencial é insubstituível.”

“A compensação já não é só sobre quanto se paga, mas sobre como se valoriza cada pessoa”

A conversa evoluiu para o papel da cultura organizacional e o equilíbrio entre tecnologia e proximidade humana. “É possível trabalhar cultura à distância”, reconheceu, “mas tem de haver momentos de presença. Os seres humanos continuam a ser sociáveis”.

Por sua vez, Sofia Silva partilhou uma reflexão para o futuro do trabalho: “Quer em remoto, quer em presencial, o lado humano será sempre crítico. As competências são as mesmas, apenas aplicadas de forma diferente. No fim do dia, gerar confiança ganhará sempre”.

Da compensação à personalização

Essa mesma ideia de humanização atravessou também outras conversas ao longo do dia, nomeadamente a palestra “Compensação para todos ou para cada um?”, conduzida por Paulo Fradinho, Head of Sales da Coverflex, que abordou a forma como os modelos de compensação estão a acompanhar a transformação cultural das empresas.

“Os benefícios deixaram de ser apenas um complemento e passaram a ser uma extensão da cultura organizacional”, começou por afirmar Paulo Fradinho, sublinhando que a forma como se recompensa tem hoje tanto de estratégico como de simbólico. “A compensação já não é só sobre quanto se paga, mas sobre como se valoriza cada pessoa.”

A personalização, acrescentou, “não é uma tendência, mas uma necessidade”. “Tratar de forma igual quem é diferente é, na verdade, uma forma de injustiça”, afirmou. “A tecnologia é uma aliada, mas o essencial continua a ser o propósito que sustenta o sistema.” E rematou: “Nenhum modelo de compensação faz sentido se não estiver alinhado com a cultura e os valores da empresa. No fim do dia, é também uma forma de comunicação, a maneira como a organização diz às pessoas o quanto acredita nelas”.

Seguiu-se o caso prático B-Training “Como uma abordagem de formação digital e personalizada exponenciou o compromisso com a aprendizagem”. Moderado por Mafalda Isaac, Partner da B-Training, e Hugo Leitão, Manager da empresa, o debate apresentou dois casos que ilustram o impacto da formação digital e gamificada, bem como os contributos e desafios da IA na aprendizagem.

Para Catarina Real, Head of People & Wellbeing da Medicare, o e-learning tem ajudado a democratizar o acesso à formação. “O e-learning com tutoria tornou possível capacitar rapidamente um maior número de colaboradores”, assinalou.

Além das competências técnicas, como a fluência digital e o domínio de dados, sublinhou que o desenvolvimento comportamental é cada vez mais determinante. “Pensamento crítico, criatividade e flexibilidade são competências transversais. A IA permite-nos automatizar tarefas rotineiras, libertando tempo para reflexão e desenvolvimento pessoal”, afirmou. Na sua perspetiva, o e-learning tem ainda um papel central na literacia tecnológica, ao massificar conceitos de IA e preparar as equipas para um futuro onde a tecnologia é parte integrante do quotidiano profissional.

A experiência de Inês Mocho, CEO do Grupo Mocho, trouxe para palco a perspetiva da formação na área da beleza. Tradicionalmente assente em métodos presenciais, a  Inês Mocho Academy está agora a integrar soluções híbridas de e-learning e IA. “Se, com recursos tradicionais, já alcançávamos altas taxas de empregabilidade, agora, com estas ferramentas digitais, podemos crescer ainda mais e tornar os nossos cursos mais sólidos e seguros”, explicou, defendendo que o essencial é tornar os formandos autónomos e protagonistas do seu próprio desenvolvimento.

“É preciso preparar as pessoas para funções que ainda não sabemos exatamente como vão evoluir”

Mafalda Isaac reforçou essa ideia, enaltecendo que, hoje, cada colaborador deve ser coautor do seu desenvolvimento. A eficácia do e-learning e da IA depende, no seu entender, da capacidade de cada pessoa em pensar criticamente, mobilizar recursos e integrar novas ferramentas no seu quotidiano.

A transformação digital, cada vez mais veloz, está a redesenhar carreiras e funções em todos os setores, tornando a requalificação profissional não apenas uma necessidade, mas uma prioridade estratégica. Essa foi a premissa da terceira mesa-redonda, “Estamos preparados para a grande requalificação?”, moderada por Pedro Miguel Oliveira, Diretor de Formação da ATEC, com responsáveis da Siemens Mobility, CUF e Geberit.

Para Inês Calhabéu, Head of People & Organization da Siemens Mobility, tudo começa com um diagnóstico das competências. “Não basta um mapeamento no papel. É preciso identificar as competências que cada colaborador já desenvolveu e aquelas que deseja adquirir ao longo da carreira. Só assim conseguimos apoiar o seu desenvolvimento de forma estratégica.” Na Siemens, cerca de 90% dos programas de formação são digitais e internacionais, permitindo que cada colaborador acompanhe o seu progresso, identifique lacunas e trabalhe continuamente novas competências, com apoio próximo das lideranças.

José Luís Carvalho, Diretor de Gestão de Pessoas da CUF, reconhece que “é preciso preparar as pessoas para funções que ainda não sabemos exatamente como vão evoluir”. A CUF trabalha em três eixos – produtividade pessoal, sensibilização das lideranças e aplicação prática em contextos reais -, com impacto direto no serviço ao cliente.

A CUF implementou ainda programas de reconversão profissional em parceria com o Instituto do Emprego e Formação Profissional, formando profissionais para novas funções como auxiliares de ação médica. “Formámos mais de 120 pessoas que ficaram sem função e aprenderam uma nova carreira, transformando a sua vida”, contou. “É uma lógica de requalificação não apenas tecnológica, mas social.”

Na Geberit, a aposta é na mentoria e tutoria no terreno, como explicou Vera Santos, Head of Iberian Human Resources. “Técnicos mais experientes tornam-se mentores para operadores de fábrica, garantindo que a aprendizagem acontece no contexto real de trabalho e que a adaptação à transformação tecnológica é rápida e sustentável.”

Os oradores convergem num ponto: a formação deve ser personalizada e alinhada com a visão estratégica de cada empresa. “One size fits all não funciona”, afirmou Inês Calhabéu. “Precisamos que os parceiros compreendam a nossa visão de negócio para os próximos cinco a 10 anos, garantindo formação relevante e à medida.”

Vera Santos acrescentou que as parcerias privadas oferecem maior flexibilidade para ajustar conteúdos, embora reconheça que também com entidades públicas é possível adaptar programas às necessidades específicas das empresas. José Luís Carvalho reforçou que “não existe solução mágica. É essencial diversificar parcerias e colher feedback em várias edições de cursos para otimizar a experiência de aprendizagem”.

Mas a transformação digital exige mais do que tecnologia ou novos programas de formação. “Criar uma cultura de transparência e confiança ajuda a reduzir receios e inseguranças”, destacou Vera Santos. “A equipa de RH tem acompanhado estas mudanças com resultados muito positivos.”

Inês Calhabéu alertou, por sua vez, para a necessidade de um envolvimento mais ativo por parte dos colaboradores, afirmando que “ainda vemos muito a formação como algo que tem de ser cumprido legalmente. É preciso incentivar as pessoas a investir no próprio desenvolvimento, com programas de mentoria, coaching e apoio contínuo”.

No encerramento, Pedro Miguel Oliveira referiu que “a transformação digital exige flexibilidade, adaptação e responsabilidade individual, preparando os colaboradores para carreiras mais resilientes e um futuro em constante evolução”.

A digitalização dos processos de RH surge hoje como uma oportunidade para libertar tempo e permitir que as equipas se concentrem no que realmente importa: cuidar das pessoas. Todavia, encontrar um equilíbrio entre automatizar e não desumanizar continua a ser um dos maiores desafios. Na mesa redonda “Digitalizar a experiência do colaborador: como automatizar sem desumanizar?”, moderada por António da Silva, Enterprise Sales Executive da ADP Iberia, foi lançada a questão: qual é, afinal, a diferença entre transformação digital e digitalização? E como garantir que o avanço tecnológico serve um propósito humano?

Para Daniela Costa, People & Culture Director do Grupo Hoti Hotéis, a tecnologia só faz sentido quando está ao serviço de uma visão clara. “Muitas vezes, as empresas adotam ferramentas digitais porque estão na moda, mas sem refletir sobre o impacto real. Apanhamos o comboio, mas às vezes não sabemos o destino. A tecnologia tem de estar ligada a um propósito. Não podemos adotá-la apenas porque é tendência”, frisou.

“Associamos automatismo a robôs, mas pode simplesmente ajudar-nos a simplificar tarefas básicas do dia a dia, como preencher campos padrão ou organizar processos internos”, apontou. Um exemplo concreto foi a gestão de candidaturas do grupo hoteleiro, que passou de um fluxo manual de PDF’s trocados por e-mail para uma plataforma que analisa documentos e sugere candidatos automaticamente.

Também Paula Arriscado, Diretora Corporativa de Pessoas, Marca e Comunicação do Grupo Salvador Caetano, sublinhou que digitalização e automação devem ser aplicadas com propósito.”A mobilidade dentro da empresa deve ser uma experiência gratificante e replicável em qualquer parte do mundo. Aplicamos digitalização e automação para simplificar processos e libertar tempo das equipas para o que realmente importa.”

“A resistência diminui quando se percebe que [a tecnologia] não é um substituto do humano, mas um aliado para a produtividade e humanização”

A responsável exemplificou com o impacto direto que a automação teve na eficiência do departamento de RH: “Ao digitalizar processos como a marcação de férias ou o acompanhamento de consultas médicas, conseguimos reduzir o papel, tornar processos mais inclusivos e democráticos e, ao mesmo tempo, aumentar o tempo disponível para interação direta com as pessoas”.

O grupo implementou ainda ferramentas de IA que ajudam a monitorizar o bem-estar dos colaboradores. “Temos uma plataforma internacional que analisa dados, prevê a probabilidade de saída e sugere ações. Cada ação é pontuada, e a IA envia parabéns quando os objetivos são atingidos. Apesar de ser uma máquina, é gratificante e contribui para humanizar a relação com a equipa”, explicou.

Já Carla Oliveira, Corporate Human Resources Director do Brasmar Group, destacou que o sucesso da digitalização depende quer da tecnologia como da comunicação: “Automatizar processos significa menos papel, menos tarefas administrativas e mais tempo para nos dedicarmos aos temas que realmente importam. A comunicação e o envolvimento da equipa são essenciais para mostrar os benefícios e reduzir resistências.” “Quando a equipa vê que tem mais atenção e tempo da gestão, entende a lógica e valoriza a automatização. A resistência diminui quando se percebe que [a tecnologia] não é um substituto do humano, mas um aliado para a produtividade e humanização.”

A mensagem de todos foi clara: a tecnologia não substitui o lado humano. Amplifica-o. Quando implementada com propósito, comunicação e foco na experiência do colaborador, a digitalização cria espaço para uma interação mais profunda, empática e gratificante, onde cada pessoa se torna protagonista do seu próprio desenvolvimento.

Automatizar para humanizar?

Na quinta mesa redonda, “Como a tecnologia está a melhorar a experiência do colaborador?”, moderada por Cristina Martins de Barros, Fundadora do IIRH, debateu-se o modo como a tecnologia e a automatização de processos de Recursos RH podem melhorar a experiência dos colaboradores sem comprometer o lado humano.

Para Donato Mingarelli, Country Manager da Cezanne HR, a tecnologia tem de servir as pessoas “para trazer impacto humano”. Sublinhou também que a aprendizagem está a tornar-se cada vez mais individualizada e que as plataformas atuais permitem formatos e durações diversas, adaptando-se às preferências de cada um.

O responsável abordou ainda a complexidade normativa. A plataforma Cezanne integra regras específicas de cada país, incluindo o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados, e já usa IA para “ajudar na criação de modelos de documentos e de comunicação por e-mail”.

Daniel Silva, DRH de Recursos Humanos da Ascendi, explicou que a tecnologia tem sido aplicada na empresa para reforçar duas prioridades: garantir a segurança das equipas no terreno e a dos clientes, ao mesmo tempo que se eliminam tarefas de menor valor acrescentado. Exemplificou com a utilização de câmaras inteligentes, que substituem parte do trabalho manual de deteção de peões, animais ou congestionamentos, alertando os operadores para uma intervenção imediata, e com sistemas de IA que, nas inspeções de obras, identificam automaticamente se os trabalhos estão autorizados, libertando os colaboradores para decisões de maior impacto estratégico.

No Banco BPI, Vanessa Vilarigues, Diretora de Recrutamento, Mobilidade e Aprendizagem, descreveu como o uso de dados está ao serviço da mobilidade e do desenvolvimento interno. “Mapeamos todas as pessoas, as suas competências técnicas e comportamentais, e o que é necessário para cada função. Isso permite redesenhar carreiras, fazer mobilidade proativa e responsabilizar cada colaborador no seu desenvolvimento.”

Quanto à resistência à mudança, Donato Mingarelli foi perentório: “Há que provar que existe um aumento de produtividade e envolvimento dos colaboradores. Um bom onboarding e uma gestão documental simples ajudam a mostrar melhoria de produtividade”.

Daniel Silva reforçou que a transformação exige planeamento e capacitação: “Implementámos um plano de mudança transversal, multicanal, com formação presencial, suporte no terreno e disponibilização de ferramentas. Incluir os colaboradores no redesenho dos processos também foi essencial. Hoje, as novas ferramentas estão completamente normalizadas”.

“Estamos a preparar o talento certo para os desafios certos?”: este quebra-cabeças deu o mote à reflexão da sexta mesa redonda, moderada por Pedro Brito, CEO da Nova SBE Executive Education. “Estamos num mundo em que os talentos estão cada vez mais bem preparados, mas alinhar esses talentos com os desafios certos é cada vez mais difícil. Costumo dizer que as lideranças precisam ser ‘astronautas corporativos’. Ou seja, pessoas que não dominam apenas uma disciplina, mas interpretam problemas complexos de várias perspetivas e encontram soluções inovadoras”, disse o responsável.

Dando como exemplo os mergulhadores preparados para atuar em situações de emergência extrema, Luís Coelho, Diretor-Geral da CEDROS disse que o maior desafio é identificar quem tem o “jeito” certo para cada função, um processo que, segundo o próprio, muitas empresas ainda não dominam.

Catarina Oliveira Santos, Gestora da Academia e Formação da SUMOL+COMPAL, destacou que as soft skills deixaram de ser complementares e passaram a ser determinantes. “Apostamos em programas de desenvolvimento pessoal que equilibram técnica e comportamento, coaching e mentoring, e iniciativas de teambuilding. Só assim conseguimos preparar as pessoas para a transformação e para a agilidade que o futuro exige.”

“Os mais jovens e aqueles com rendimentos mais baixos tendem a preferir a redução de horas”

Já Cátia Almeida, Head of Learning & Development dos CTT, chamou a atenção para a complexidade de aplicar a requalificação numa organização com milhares de colaboradores e funções muito diversas. Referiu o projeto Reboot CTT, que recebeu 600 candidaturas internas para 12 posições de reconversão, incluindo funções de software developer. “É uma oportunidade de transformação pessoal e profissional para colaboradores que, em muitos casos, estão connosco há mais de 20 anos, mas também é uma forma de mostrar que a inovação é possível mesmo em setores tradicionais.”

Pedro Brito aproveitou para introduzir o conceito de skills-based organizations, defendendo que “as competências, mais do que a função, devem ser o verdadeiro foco. Isso responsabiliza os colaboradores pelo seu próprio desenvolvimento e cria percursos de carreira alinhados com as suas habilidades técnicas e comportamentais”.

Mais tarde, Catarina Oliveira Santos destacou “aprender a aprender” como algo essencial. “O conhecimento duplica a uma velocidade impressionante; precisamos de autoconhecimento para escolhermos o melhor caminho de aprendizagem.” Por sua vez, Cátia Almeida apontou a curiosidade como motor da evolução contínua, enquanto Luís Coelho reforçou a resiliência como a competência crítica no setor onde atua.

Trabalhar menos, produzir mais?

A discussão sobre a redução da jornada de trabalho tem vindo a ganhar cada vez mais relevância a nível global e Portugal não é exceção. Na sétima mesa redonda, “Redução da Jornada de Trabalho: E agora?”, moderada por José Pedro Fernandes, Vice-Presidente da SISQUAL® WFM, reuniram-se especialistas para analisar os impactos legais, operacionais e culturais desta medida nas empresas e na vida dos colaboradores.

José Pedro Anacoreta, Advogado e Sócio da PLMJ, começou por clarificar que a adoção da semana de quatro dias não deve ser imposta por via legislativa, mas sim resultar de uma opção estratégica das empresas. Explicou que o sucesso do modelo depende de uma reorganização profunda das tarefas e de um aumento real da produtividade.

Sublinhou também que o impacto da medida varia consoante o perfil dos trabalhadores. “Os mais jovens e aqueles com rendimentos mais baixos tendem a preferir a redução de horas.”

Já Gonçalo Lobo Xavier, Diretor-Geral da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição, destacou os desafios do setor do retalho e da distribuição, onde refere que a redução de 20% da carga horária teria efeitos diretos sobre trabalhadores, consumidores e empresas. “Num setor que opera sete dias por semana, esta medida exigiria novas contratações, impactaria a valorização salarial e obrigaria a repensar o investimento em formação”, realçou, argumentando ainda que os dias de maior consumo – sexta-feira,  sábado e domingo – tornam a implementação complexa.

Por sua vez, Carla Gomes, Head of Sales da SISQUAL® WFM, contrapôs, dizendo que já algumas empresas que conseguiram reduzir o tempo de trabalho sem comprometer a produtividade, recorrendo à tecnologia e à reorganização de processos. Explicou que “a transição de um modelo baseado em horários fixos para um modelo orientado por tarefas, aliada à polivalência e à formação, aumentou a satisfação dos colaboradores e manteve os níveis de serviço”.

Defendeu ainda que a flexibilidade é essencial para o sucesso: “Quando o colaborador pode escolher turnos que se ajustam à sua vida pessoal e familiar, o equilíbrio e o engagement aumentam significativamente”.

A última mesa-redonda, “Que tipo de experiências procuram os colaboradores em 2025?”, centrou-se naquilo que parece ser o novo código do mundo laboral: flexibilidade real, propósito e aprendizagem contínua. Com moderação de Susana Rosa, Chief People Officer da A Padaria Portuguesa, o debate reuniu Ana Fagulha, Diretora de RH da Nestlé Business Services, Maurício Marques, Head of HR da Natixis em Portugal, e Margarida Martins, HR Diretor do Gato Preto & Colchaonet (Grupo Aquinos).

“Falamos de flexibilidade, de propósito e de desenvolvimento contínuo. São pilares que definem não só o que os colaboradores esperam, mas também o que as empresas têm de garantir para continuar a atrair e reter talento”, começou por dizer Susana Rosa.

Na Nestlé, o tema das competências emergentes é prioritário. “Temos sete centros de serviço em todo o mundo e o de Portugal é o mais caro”, destacou Ana Fagulha. “Por isso, o nosso mindset é qualidade, qualidade, qualidade. No dia em que deixarmos de entregar qualidade, deixamos de ter razão de existência, porque os outros centros podem fazer exatamente o mesmo.”

Segundo a própria, a empresa atua em três grandes eixos: tecnologia, soft skills e liderança. O objetivo passa por usar a tecnologia “para gerar insights mais úteis para os negócios”, desenvolver competências comportamentais que promovam “agilidade mental e pensamento crítico” e investir numa “liderança inspiradora e próxima”, capaz de guiar as equipas num contexto de mudança acelerada.

Quanto à reação das equipas, foi inequívoca: “Os colaboradores estão interessados e há um sentido de urgência. Hoje sabem que a sua posição pode ser eliminada e precisam de estar preparados para adquirir novas competências. Isso sempre aconteceu, mas agora a urgência é diferente”.

“O futuro do trabalho continuará a depender das pessoas, do propósito e da capacidade de aprender sempre”

Com o mercado de trabalho cada vez mais globalizado, a competição por talento é feroz e exige novas formas de liderança. Maurício Marques, da Natixis, sublinhou a importância da escuta ativa e da adaptação. “Por muito informados que estejamos sobre tendências, não conseguimos antecipar a próxima. Por isso, o passo fundamental é ouvir. Quando tudo muda, ouvir é a única forma de acompanhar.”

O responsável chamou ainda a atenção para as novas expectativas geracionais. “As novas gerações são mais exigentes quanto à liderança. Procuram chefias que ofereçam continuidade e propósito num mundo de experiências rápidas. Querem líderes próximos, humanos e consistentes”, apontou.

Apesar do impacto crescente da tecnologia e da IA, Susana Rosa acredita que o essencial permanece inalterado. “Quem lidera pessoas vai ter de continuar a colocá-las no centro das decisões. Falamos muito de IA e é certo que muita coisa vai mudar, mas há algo que não muda: a necessidade de escuta, empatia e liderança humana. O futuro do trabalho continuará a depender das pessoas, do propósito e da capacidade de aprender sempre”.

Em paralelo às sessões no auditório principal, decorreram três workshops dedicados a temas-chave da gestão de pessoas. O primeiro, “Construir a empresa onde todos querem estar: digitalizar sem desumanizar”, foi conduzido por Teresa Fonseca Santos, Country Manager da Vip District, e explorou como a digitalização dos processos de RH pode fortalecer a relação entre colaboradores e empresas.

Seguiu-se “Transformar Pessoas e Revolucionar o Talento: A Viagem Digital do .PT”, dinamizado por Sónia Veloso, Coordenadora de Pessoas e Espaço da Associação .PT, que apresentou o ecossistema digital criado com a plataforma GFoundry para reforçar o envolvimento, o reconhecimento e a formação dos colaboradores. O terceiro workshop, “Do bolso ao negócio: benefícios flexíveis que atraem e retêm talento”, esteve a cargo de Pedro Gouveia, Head of Sales & Corporate Benefits Specialist da Coverflex, e destacou como os benefícios flexíveis se tornaram um fator estratégico de atração e retenção de talento num mercado cada vez mais competitivo.

Além disso, ao Urban Sports Club coube a dinamização de uma atividade no Fórum Tecnológico de Lisboa, que convidou os participantes a alongar, respirar e recarregar energias. O encerramento ficou a cargo da Didaskalia, que proporcionou uma reflexão cómica sobre a gestão de talento na atualidade.

O GTD voltou a afirmar-se como o grande ponto de encontro dos profissionais de RH em Portugal, reunindo ideias, projetos e tendências que estão a moldar o futuro do trabalho. Esta edição teve o apoio de patrocinadores e expositores, incluindo o Patrocinador Premium, Coverflex. Entre os patrocinadores oficiais estão a ADP, ATEC, B-Training, Cedros, Cezanne HR, ISCTE Executive Education, Nova SBE, Sisqual WFM e Steelcase.

O evento contou ainda com expositores e outros apoios, como Adecco, Aquaservice, Delta Cafés, Didaskalia, eiC Formação, Eurofirms, GFoundry, Grow-ing, Infos, Isqe, Pulso Portugal, Rumos, Talent Portugal, Talentia, Top Board Studio, UPstanding , Urban Sports Club e Vip District.

A 8.ª edição está marcada para 20 de outubro de 2026. Até lá, (re)veja a cobertura ao minuto do GTD e alguns dos momentos que ficarão na memória.